高效执行力的训练课程.ppt

权力与影响力的应用要点 要点一：要学会使用权力； 要点二：建立影响力； 要点三：慎用权力（影响力与权力运用成反比） 要点四：权力与影响力交互使用 联锁店加班的案例 给下属以愿景 你是对的，世界就是对的； 填补下属的空虚； 当你确实不知道怎样做时，——转移焦点。 给下属以愿景，下属行为就会专注未必是大蓝图，也可能很单纯。 领导风格 你关心完成工作——指挥性行为； 你关心你的员工——支持性行为； 指挥性行为是指领导者清楚地说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括：告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做； 支持性行为是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。包括：倾听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。 领导就是平衡二者的关系 领导风格 支持性行为 指挥性行为 员工不同发展阶段特征 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 工作意愿： 工作能力： 知识、经验 和技能 信心、承诺 和动机 高效执行力提升训练 执行力 责任感缔造结果 第一部分：战略/任务执行的平台 第二部分：领导力与团队发展 管理者角色定位与转变 领导力 有效激励 团队建设 什么是激励？ 激励是了解员工的需要和愿望，用员工的需要和愿望作为杠杆，使其自动自发地工作。 罗森塔尔“皮格马利翁效应” （Pygmalion effect） ：相信他是20%中的一个 打土豪，分田地VS二两烟土 自愿到最艰苦的地方去 如果我知道他的需求，我就可以让他去做任何事情。 表演大师的激励 员工士气为何低落？ 需求长期得不到满足 打开心理暗箱，了解下属需求 下属不会轻易对别人，尤其是对上司说出他的需要 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法 有些人，不能准确地表达自己的需求和动机 主管自己在思维方面的“习惯定式” 1、以为别人也想当官 2、一次要求加薪，以为以后也希望加薪； 认为“高层次”激励手段对下属没用 满足好员工的需求 相信我，对我有期望 我有完成工作所需要的器具； 我出色的工作得到了表扬和关心； 我的意见有人听取； 我在工作中有机会学习和成长。 讨论：站到你下属的角度，检查自己有哪些不足？制定改进计划 几种常用激励理论介绍 马斯洛的需求层次理论（需求会变化） “胡萝卜”加“大棒” 弗隆期望激励理论（期权、生涯规划） 麦戈莱伦的成就激励理论（不同人性：因人而异） 亚当斯的公平激励理论（霍桑实验：社会人） 贺茨伯格的双因素激励理论（维持与激励因素） 马斯洛的需求层次理论 自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全（身体和情感）需要 生理需要 责任感缔造结果③ 同样的公司、同样的岗位、同样的事情、同样的设备、同样的市场，责任感的不同，使得结果不同； 是什么使你认为他责任感更强？ 评价者对责 任感的看法 被评价者对 责任感的看法 评价者对被评价 者行为的看法 被评价者对自身 决策行为的看法 一致 一致 一致 例如：上司认为天天要“夜总会”或超额完成任务 选择对“谁”负责——对象可以选择 为自己、为家庭、为朋友？ 为客户？为供应商？为社会？ 为上司、为下属、为公司、为部门？ 随着年龄和职位的变化，负责任的对象越来越多 为“什么事情”负责① 自己的行为 自己的言语和承诺 自己的才华 自己的财产 自己的品格 为公司的制度和流程 …… 为什么事情负责② 我准时到达了那里； 我顺利地写完了那篇稿子； 我尽力去做； Email、货物、传真我已经发出去了； 我已经叮嘱过那个人了 ………… 为什么事情负责② 我们选择对某事负责，意味着我们对这件事情作出了承诺； 承诺成为我们履行责任的主要动力来源。 对行为和结果负责的差异① 问：培训教案已经发给客户了吗？ 答：我上周一就已经发了； 问：对方收到了吗？ 答：我是通过EMS快递过去的，应该收到了。 对行为和结果负责的差异② 问：培训教案已经发给客户了吗？ 答：到了，客户在5天前就已经收到了；还有，他们告诉我这次培训人数预计会增加70人，原来的教案不够，所以他们又加印了100份，因为这次相关文档较多，他问我是否现场发放，我告诉他通常是这样的。如有变更，您现在告诉我，我随时可以和他联系。培训现场需要的物品，也已经按物品清单全部准备好了，并且客户的款已经汇到了公司的账上，请放心。 对行为和结果负责的差异③ 对结果负责任的人，关注最终的结果。全力以赴，克服一切困难去达致目标（做一个把信带给加西亚的人）。 责任感强 责任感弱 行为过程 事情结果 对……负责 对行为和结果负责的差异④ 责任感意味着承诺：说到做到； 更负责任的人有在多维度负责任的倾向； 真正有责任感的人，只让他为过程负责，他会认为是没有意义的； 真正负责任的人，你只要告诉他清楚的结果，就OK了。 真正负责任的人，会对包