《全面预算内部控制》-精选课件(公开).pptVIP

引例：你了解预算控制吗？ CS公司一些管理人员认为，预算是针对财务活动的预算，就是一套涵盖所有会计科目的表格，因而预算编制就是财务部门的工作，其他部门只需要了解、知晓和确认，必要时给财务部门一定的协助就可以了。业务部门不了解预算编制的原则、前提和方法，企业的预算所追求的是财务数据上的严密性，而忽略可操作性，受到其他业务部门的抵制，可能不认同根据这些预算结果对部门业绩所作的评价，导致预算表格无人问津。 讨论：你认为CS公司在对预算控制的认识上存在哪些误区？ 问题： 什么是预算控制？ 预算控制有何作用？ 我国企业预算控制中常见的问题有哪些？ 如何进行预算控制？ 预算控制 预算控制是指以战略目标为依据，用预算对行为和业绩的控制活动，通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析，及时发现和纠正偏差，保证预算目标的实现。 预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。 预算控制：风险与对策 通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。 (一)主要的预算控制风险：1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营； 2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。 预算控制：风险与对策 (二)应对措施建立与实施预算内部控制，强化预算约束。1.明确规范预算内部控制的职责分工、权限范围和审批程序，科学合理进行机构设置和人员配备； 2. 预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。 预算控制的作用 我国企业预算编制中存在的主要问题 （1）预算编制与企业战略脱节。 （2）预算编制方法有待改进。目前，我国企业大多采用的是固定预算，但零基预算、滚动预算、概率预算等一些较先进的方法未得到广泛运用。 （3）预算编制的内容不完整。部分企业缺乏较为完整的全面预算体系，只对成本费用、利润进行预算控制，没有形成包括销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的涉及全部经营活动的总预算，未能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。 控制点1：岗位分工与授权批准控制 预算控制体系的组织架构与职责分工： 控制点1：岗位分工与授权批准控制 (一) 预算内部控制不相容岗位：1.预算编制（含预算调整)与预算审批2.预算审批与预算执行3.预算执行与预算考核 (二) 建立全面预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制——治理层面与管理层面。 1、股东大会（股东会)：负责审批企业年度预算方案。 2、董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构：负责制定企业年度预算方案。 3、预算委员会、预算领导小组等专门机构：负责本企业预算管理工作。  4、企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构：具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。 5、企业所属子公司：在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。 控制点2：预算编制控制 预算编制的要求：在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。 预算编制原则 预算编制起点 预算编制方法 预算编制程序 控制点2：预算编制控制 (一)预算编制原则 1. 效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；2. 积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；3. 权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 控制点2：预算编制控制 (二)预算编制起点1.以销售为起点以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式， 该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。  控制点2：预算编制控制 2.以利润为起点以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。 该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。思考？ 上述两种预算模式各有什么优缺点？企业在使用过程中应注意哪些问题？ 控制点2：预算编制控制 (四)预算编制程序预算编制的程序可分为：自上而下