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TOYOTA WAY KAIZEN丰田式改善力 序 章  精 神 的 承 继 第一章 丰田为何成为世界第一 第二章 过程中有那些误区 第三章 具体有哪些看法、想法与做法 第四章 从部分改善开始进行 第五章 全体改善与一气呵成 第六章 如何迈向降低「成本二分之一」的步骤 第七章 把每天的改善在损益表上表现出来—为了经营的财报 第八章 间接部门的「功能」战略如何——幕僚是为谁在工作 第九章 培育强于「成本二分之一」战略的员工 第十章 更上一层楼 第一章 丰田为何成为世界第一 成本减半掌握剩余30%、20%A、有超过一兆日圆的经常利益是强大的竞争力所致，但是当丰 田本身冷静地以其他公司为标杆来看待时，也有很多与丰田相比豪不逊色的便宜零件，于是丰田内部产生了“世界第一”只不过是一相情愿的不安感； B、丰田在2000年7月开始进行的“CCC21”计划，其目标设定为三年平均削减三成，在国际竞争中得以胜出所需的“绝对成本”； C、 社长的目标更高，就是将削减三成的成本调整到“成本二分之一 ”，20%、30%的削减赞叹为“伟大作为”，成本减半掌握剩余30%、20%的心情，在竞争上只赢一点点不行，假如没有将对手抛得远远的胜法就是无法成为世界第一。 不是在过去的延长线上，而是努力追求划时代 的 成本削减 降低成本的努力当然是要由日复一日的改善来酝酿，对丰田来言，这只不过是理所当然的事。因为降低成本这件事必须以前所未有的速度进行，一千日圆的产品，花费一到两年的时间开发就在要进行量产时，却发现价格已降至原定单价一半以下的400日圆才能竞争，所以原本应该很强的成本竞争力有时也会因为其他公司以压倒性的速度努力削减成本，而瞬间失去优势，或许比较过去一步一个脚印的方式来降低成本，就现在的变化速度来看，要建构出强大国际竞争力，必须全力以赴，进行不在过去延长线上的划时代削减成本活动。丰田如此有竞争力的企业也早已经意识到这个问题了，就不该只是寻求如何降低成本的20%、30%。 4、降低成本为的是顾客 成本是为降低而存在、利润是降低成本才产生 A、透过降低生产成本来产生利润 B、在售价用“成本+利润”决定的时代----成本是为降低而存在，利润是有降低成本所产生 C、丰田式生产方式的基础是在于“单品制造” D、并不是透过大量制造相同产品来降低成本，而是不断的寻求如何以最便宜的方法，利用单品制造来制造，依照“顾客要求的价格”卖出，这是丰田生产力方式的原点 忽视顾客所做的成本降低会丧失支持 A、要经常意识到“顾客” B、某餐厅----成为了减少营业额与顾客数量的样本 C、降低成本终究是为顾客努力，忽视顾客而进行的降低成本，只不过是企业的一已之利转嫁到顾客身上 D、间接经费的削减就可顺利展开 成功率100%的秘密 做到成功前不要停下来，反对中途抱怨“不可能再继续”的人；也反对在朝向“成本二分之一”的目标前进时，开始就认为“不可能”的人。越是知识丰富且具有经验的人，越容易陷入前两者的态度 只有危机感无法改变什么、舍弃他力 运用己力 在推行改善上必须要有行动的重要环境，而高层本身要有享受挑战的态度，否则改善是不会根深蒂固的。想要推行意识改革，不如先行动看看，有行动，改善才会自然的根深蒂固 第二章  过程中有哪些误区 4、只裁员的企业改造是错误的 利用裁员来削减成本也看得太过简单 削减人员人事成本已经奏效最确保利润的对策之一就是在销售额没有想像的成长时，压缩人事成本，做到“企业重建”的“企业改造” 每天在进行彻底成本削减因此不需要企业改造 对品质的自信，同时对成本的严格的态度是支持该公司良好业绩的两大支柱；集团不录用多余的人员，在生产现场工作的人必须拥有多项技能，并且将作业标准化推行持续 与其节省人员的“省人化”不如采取用更少人员做的“少人化” 一旦产生“余力”就要运用这种余力开展“活人化”的目标工作了；只以裁员为企业改造是错误的 第三章   具体有哪些看法、想法与做法 2、丰田式工作的认知—先掌握规则再自由 豁达 浪费的基准，是否在于“为顾客” （1）持续推行改善，有时脑海里突然会想到自己正在做的工作真正有需要吗？丰田式的工作认知就是“工作的目的是顾客”，这里的“顾客”指“前一工程是上帝，后一工程是顾客” （2）改善虽然是发现浪费、排除浪费的作业，但不能一直都停留在此阶段，更近一步地区分为顾客做的“价值作业”与没有为顾客做的“无价