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目标管理与绩效考核体系 提交人:admin发布时间：2004-9-18被阅览数：6114次 摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房 地产子公司和项冃的绩效考核体系是至关重耍的，这套考核体系包括项冃考核与年度考核 两部分，以项冃考核为主体，以年度考核对项冃考核的总体冃标进行分解、细化和调整， 从而形成一套完整、高效的目标管理模式。 关键词：房地产子公司冃标管理绩效考核初探 房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项日公司越来越 多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下 降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正口益成为摆在大盘企业集团面前一个非常 紧迫和现实的课题。 一般来说，单一的房地产集团通常山总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部 等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行 经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样 的相对独立的部门，采収模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两 种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互 间形成合理分工：集团总部作为决策屮心、信息屮心、融资屮心行使管理职能，各下属子 公司作为经营实体则是成本控制屮心、服务中心和利润中心。为了贾彻集团总体发展战略, 充分调动项目公司的积极性，实现生产要索的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆 满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营日标为中心 的责任考核体系。 考核体系上要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为 准。年度考核只是対项冃考核冃标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额屮扣存 一定比例的年薪、然后由集团根据其年度日标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩 的主耍手段。 一、项目经营目标责任考核 在取得项冃土地使用权、项FI公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项冃可行性研 究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项ri经营冃标进行统 设处。n 标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润冃标相关的指标包括: 规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等; 成本费用：根据会计科冃设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施 费、建安造价、期间费用六部分。需耍指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时 是必要的，但在进行项目经营目标考核中不宜作为单独的成木科目； 利润日标：包括平均售价、分项收入、净利润、成木利润率等指标。 2、与开发进度相关的指标包括: 土地权证办理; 拆迁安置； 方案设计； 报批报建； 营销策划； 工程建设； 物业管理。 3、项FI的考核在决算后进行，方法是: 以“净利润”指标为核心，其数值不得低于项H考核书所列的H标（但考虑到项 ri开发往往是跨年度的，期间可能发牛影响项冃经营冃标完成结果的重大情况，因此，每 年集团町根据实际情况对项目经营目标做出调整，最终的考核指标即以项目每年的年度经 背冃标相加后确定）。超出“净利润”冃标的部分，集团给予子公司一足比例作为奖金。 为防止出现利润与成本不同步增长的情况，项冃的净利润”指标必须以项冃考 核书确定的“成木利润率”为参照，成木利润率每下降1%,超出净利润部分的奖励比例下 调l%o 对项冃的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，超出 净利润部分的奖励比例下调1%。 在完成“净利润”指标的前提下，如果子公司通过努力积极争取当地的优惠政策, 使项目税费与正常情况及同类项目相比得到较大减免的；或者子公司通过努力，使主要的 成木科目实际发生额与考核指标及同类项日相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或 下降额的一定比例给予奖励（但为此所产生的招待公关等费用应计入成本费用总额，列入 当年的年度考核）。 二、年度经营目标责任考核 以企业的每一个会计年度为期，根据项冃考核书的要求和确立的指标，还需要对子公 司进行年度考核。为建立科学的奖惩机制，强化激励手段，考核结来与子公司的利益分配 挂钩。事业部责成子公司总经理将木年度工资总额屮除按刀发放以外的部分扣存（约占30? 40%）,然后在年终时根据考核结果决定是否返还年薪及其额度。 年度经营目标由经济指标和综合管理指标两部分组成，满分100分。其屮经济指标占 70%,综合管理指标占30%。两者的考核均实行百分制，在对每项指标逐一考核评分，累计 所得分数后乘以各口权数即为该公司当年两种指标考核的域终得分。年度经营冃标责任考 核分两期进行：①屮期预核：在第三季度对指标完成情况进行中期审核；②年度考核：次 年1月对指标完成情况进行年度审核。奖惩