苹果战略分析..pptVIP

苹果股份有限公司;一、企业战略分析;流程;SWOT分析方法 ;Apple公司的战略管理：;;;回避威胁性战略 开发新细分市场 进入新地区;一体化战略 ;苹果的一体化战略;多元化战略 ;Apple多元化战略（图）;Apple的整体战略是构建以MAC电脑为核心的“数字家庭”，并通过相关多元化的产品策略来实现，iPhone是iPod的手机化、MAC的移动化，是Apple在特定产业环境下，应对iPod增长极限的战略延伸。iPhone商业模式的创新不是对Apple整体战略的颠覆，而是其长期战略的局部实现方式。事实上，iPhone的推出刺激了Mac电脑的增长，光环作用体现了多个业务之间的正反馈。 ;Apple的现有战略管理： ; 从ipod的热销到如今涉足ITunes到现在的相互促进；从最初的音乐播放到视频播放到播客下载以及游戏下载，Apple已经形成了一个完善的产业链，并将自己的服务扩展到wintel平台上。与微软的合作已经初见成效，给客户带来便捷的同时也给自己的销售量画下了浓墨重彩的一笔。Apple运用了回避威胁性战略和克服威胁型战略，从一个PC生产商转型为摄入通讯传媒的一体化企业，发掘新市场，抓住新的市场热点。;不像先前的几次战略变革，此次的战略转型不再依靠PC，而是用Apple tv来颠覆我们对传统电视机的理解。当金融海啸来袭，Dell公司辞退最珍贵的人力资本来以低成本抗衡其他计算机生产商，hp将重点放到了精准营销上面，聪明的Apple管理者已经形成一个垄断的良性训话的产业链，以此来笑对危机过好复原的市场。 哪一个PC巨头将会笑到最后呢，市场会给出一个明确的答案，但如今Apple的顺利战略转折让我们相信，Apple—有能力笑到最后。 ;苹果公司在过去20年一直维护自我技术和产品独特性的战略已发生改变。随着软件和服务成为数字时代消费者重要的需求，苹果公司也开始生产与Windows兼容的产品。苹果电脑将象当年的索尼公司一样，转而寻求将自己转化成为一家电子消费品和服务企业。;二、苹果公司并购;并购动因;作为并购战略一部分 苹果考虑收购大型公司 ;2009年收购Placebase，收购价未知。 2009年收购Lala ，收购价1700万美元。 2010年收购Quattro，收购价2.75亿美元。 2010年收购Intrinsity，收购价1.21亿美元。 2010年收购Siri，收购价未知。 2010年收购Poly9，收购价未知。 ;苹果收购手机广告公司Quattro,希冀以此提高其在手机广告领域的地位. 分析师Brian Marshall称这笔交易为很好的战略性收购,并称此举符合苹果收购能够对其业务构成补充的小型科技公司的计划.;苹果通过收购一家设计高速低耗芯片的公司——Intrinsity，进一步强化了自己在市场中的地位。通过收购，苹果拥有了相应的硬件技术，具备了处理器的生产能力，从而进一步降低自己对其他行业的依赖性，确保其对移动平台的完全控制。 ;　很多人都会思索，苹果本次收购的意义何在?其实，移动设备在开发过程中会面临很多难题，设备资源和电量储备就是两个普遍存在的瓶颈。而 Intrinsity的技术恰恰能够对这两者进行优化，并且提供了优于竞争对手的核心处理速度。此外，一款移动设备是需要整合的，特别是专注于移动平台的芯片更是如此。 ;三、战略联盟;战略联盟是一种企业成长战略 ; 苹果公司与耐克公司的战略联盟;（１）联盟内部的非竞争性。在苹果和耐克公 司的战略联盟中，两家公司通过产品的创新带来了自身利益而采取的有损联盟关系或联盟目标的行为。 （２）联盟的低风险与资源利用的零冲突。资源的共享，使得耐克的产品顺利进入ｉｐｏｄ迷的眼 中，也使得耐克产品的消费者会去考虑购买配套的 ｉｐｏｄ产品。通过借力合作伙伴的市场和品牌资源，联盟的双方在不增加推广成本的基础上成功开拓了新的 市场，可以说是一种市场推广模式的创新。 （３）联盟结构的稳定性。在苹果与耐克公司的联盟中， 两家企业创新了产品设计开发的思路，通过将运动和 数码音乐播放器相结合延伸各自产品的功能，推出创 新的“Ｎ／ｋｅ＋ｉＰｏｄ”运动套装，为各自的产品打开一个 更大市场。耐克公司副总裁爱德华兹表示，通过合作， 两家公司开发的创新产品将现实世界与数字化世界结 合了起来。;非竞争性战略联盟的启示 非竞争性战略联盟是来自两个不相关产业的企业间的合作，与传统的来自相关产业或者供应链上的企业间的战略联盟具有本质区别，是战略联盟形式的创新。从苹果公司与耐克公司的实例中不难看出，非竞争性战略联盟中的合作伙伴在有形资源和无形资源的共享和利用上为战略联盟提供了一种新的思路，同时非竞争性战略联盟作为一种创新的联盟形式也体现出显著的优势和特点;竞争战略分析;苹果公司基本战略;低成本战略;