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课文讲解 第一课 什么是决策　 决策是从可供挑选的行动方向中作选择。决策的目的是建立并实现一个机构的目的和目标。之所以要决策是因为有问题存在，目标或目的的不适当，或者有某种东西妨碍了目标或目的的实现。???? 因此，决策过程对于管理非常重要。一个管理者做的差不多所有事情都离不开决策。有人甚至提出管理就是决策。虽然管理者不能预见未来，但是他们要做的很多决策需要他们考虑将来可能发生的情况。管理者常常必须对未来的情况作出最佳的猜测，使偶然性尽可能少地发生。但是因为总是在不确定的因素，所以决策往往伴随着风险。一个不当的决策的后果有时不严重而有时严重。???? 选择就是从多个选项中进行挑选的机会。没有选择就没有决策。决策本身就是一个选择的过程。很多决策有很宽的选择范围。例如，一个学生为了自己获得学位的志向，可以在许多不同的课程里作选择。对管理者来说，每一个决策都受着政策、程序、法律、先例等方面的制约。这些制约在一个机构的各个阶层都存在。???? 选择项就是可供选择、可能的行动方向；没有选择项，就没有选择，也就没有了决策。如果看不到有不同的选择项，说明对问题还没有进行全面的研究。一些管理者有时用非此即彼的方式处理问题，这虽然是他们简化复杂问题的方法，但是习惯了简化常使他们看不到别的解决办法。???? 在管理这个层次上，决策包括识别选择项和减少选择项两个步骤；其范围可以从极为有限的几个选择项到几乎无限多的选择项。???? 决策者必须有办法能从多种选择里确定一种为最佳，也就是说哪个对实现机构目标帮助最大，机构的目标也就是此机构所寻求的事态的结果。如何实现目标，个人和组织都有不同的看法。因此，最佳选择可能就取决于决策人了。通常一个组织内的单位或部门作出的决策可能有利于本部门、本单位，但对比它们大的机构来说就不是最佳选择了。这就是所谓的局部优化：增加对一单位或部门的便利同时减少对另一个单位或部门的便利，这是在两利不能兼顾的情况下所做的取舍。例如，经理可以把增加广告预算的必要性讲得头头是道，但是从总的布局看，增加改进产品的科研费用也许对这个组织更有好处。???? 因为一个组织希望同时达到的目标很多，所以就要进行权衡，虽然有些目标比另一些重要，但重要程度和次序则常常因人而异，因部门而异。管理者不同对同一问题所做的解说也是不同的。把同样一种情况摆在他们面前，销售经理看的是销售问题，生产经理看的是生产问题，如此等等。???? 多个目标的排序和重要性在某种程度上是以决策者的价值观为依据的。这些价值观念是个性的，很难捉摸，甚至抱有这种观念的人自己也很难弄清楚；这是因为价值观不断变化，也很复杂。很多商业活动中，不同的人对于风险和收益的可接受程度的价值观不一样，这就导致了他们对决策正确与否的看法也不同。???? 人们常以为决策是一个孤立的现象，但从系统的观念看，问题的产生有多种原因，所以决策既有意料中的结果，又有意料外的结果。一个组织是一个发展的实体，所以今天所做的决策对未来可能产生意义深远的影响。因此一个老练的管理者常要考虑当前决策在将来产生的结果。 第2课 黑洞是什么？这个问题很难回答，因为我们通常用来描述某一科学现象的术语不足以回答这个问题。天文学家和科学家都认为黑洞是一个太空区域（不是一种事物），落人其中的任何物质都无法逃逸——甚至包括光。所以我们看不见黑洞。一个黑洞能产生强大的吸力，但它却没有物质。它只是空间——或许是我们这么想的。这种现象是怎样发生的呢？　　 　从理论论来说，当某些恒星的密度增大到某种程度时就会发生爆炸，爆炸使它们崩溃，有时会产生超新星。从地球上看，一颗超新星看上去像是天空中的一盏明灯，甚至在白天也闪闪发光。超新星是由十七、十八世纪的天文学家发现的。有人认为圣诞星可能是一颗超新星。一颗超新星的崩溃可能会产生白矮星或中子星，其物资的密度非常大以至于在其自身重力的作用下持续收缩。但是，假如这颗恒星非常大（比我们的太阳大得多），那么，这种收缩的过程可能会非常强烈，其结果导致了黑洞的产生。想像一下地球收缩小到有弹球那么大，但仍具有同样的质量和更强的吸力，你就会对黑洞的力量有某种概念。靠近黑洞的任何物质都会被吸入，根本说不出黑洞里究竟发生了什么、科学家把黑洞的边缘区域称为“事界”。对物质通过这个界线时发生的情况我们一无所知。从理论上来说，黑洞里面物质的表现一定是不大相同的。　　 　例如，假如一个人落人黑洞，他可能会认为自己很快就会到达黑洞的中心。然而，位于“事界”上的观察者则认为这个人永远不会到达黑洞的中心。我们的时空法则似乎不适用于黑洞区内的物体。爱因斯坦的相对论是惟－解释这种现象的理论。爱因斯坦宣称物质和能量是互换的，因此不存在“绝对的”时间和空间。根本没有不变的事物，时间和空间的衡量取决于观察者的位置