督导的管理技巧知识.ppt

根据人数分成不同的小组，分别讨论不同的问题。 主要职责有： －提高下属技能 －传达公司目标 －确保完成本部门目标 督导在组织中的位置可以从讨论的结果看到是非常重要的，他／她是联系组织上下级关系的枢纽。 授权不是静态的： 因为你的团队所进行的工作是不断改变的， 所以你如何授权也应该是随之而变化的。 团队成员不断变化发展，你对每个成员如何授权也要相应变化。 改善时间管理： 授权委托也许是时间管理中最重要的技能之一，它通过分配工作给适当的人选来充分利用你的时间。你无需事必躬亲，事实上现在每个人的工作压力都很大，你必须靠充分授权才能坚持下来。许多人都认为可以委托他人做所有的工作，但研究发现，许多委托人实际上仅仅授权了10%以上的工作，10%的多余时间（一个多月或一年）对你来说是否真的很有益呢？ 提高团队的动力： 如何授权以及授权什么工作，对你的团队成员也是相当重要的； 这会向他们展示你多么信任他们，以及你对他们的能力一清二楚。如果你授权给他们，这表明你相信他们的工作方法，通过赋予他们职责显示你清楚和重视他们的能力，由此你也激励了他们。当然也有低效的时候，低效授权挫伤了团队的积极性；如果你不授权的话，每个人都会感到你没有重视他们的技能和知识。 画出下图并进行解释： 先画出最大的圈，并解释那是主管需要负责的所有工作；再画出有阴影的圈，这表示不可以授权的工作；中间空白的部分便是我们作为主管可以授权的部分。空白部分的大小取决于主管的职位和部门的大小。带领大家一起讨论那些是主管可以授权的工作。 可以通过一个例子来说明职责和权力的关系，培训员可以让一位学员去帮你去拿一瓶饮料，你给他2分钟时间完成任务，并问他是否可以在2分钟内完成，他可以要求在5分钟内完成这个任务，你可以同意他的要求但提醒他必须在5分钟内完成这个任务。当学员在5分钟内完成此任务时，你谢谢他，并询问所有学员，如果他回来晚了，影响了课程进度谁将对此负责，是培训员还是去拿饮料的学员？回答是培训员。为什么呢？因为培训员负有保证课程按进度进行的职责，他可以放权，但不可以放出职责。同样，对于主管他可以授权工作，但不能授权所有的职责。 主管的职责 主管的任务（不可以授权的部分） 可授权的工作 对学员进行分组，并安排他们进行分组讨论，讨论的问题是造成授权不足或过多的原因，以及会造成的结果是什么，对主管和团队有什么影响。 根据学员人数分配题目。 总结讨论结果 授权对象详细分类： 生手- Beginner 生手对要从事的工作是陌生的。他们通常有很高的积极性，因为他们对学习新的技能很感兴趣。你授权给他们，也许是在显示你对他们技能的信任。唯一的问题是他们对工作一无所知，不知从何下手。所以尽管他们有很高的热情，却缺乏必要的知识。你无需额外去鼓励他们，但你需要费时向他们演示详细的工作规程。 初学者- Learner 初学者有一定的工作经验，但不是专家，他们只具有一般的专业知识。他们的积极性也许很高，也许是中等或者很低；他们可能开始时热情迸发，之后又会猛然回落。在这种情况下，就需要你利用他们自身的专业知识来完成工作。如果他们失去了工作热情，你还需要尽力鼓励他们。总之，初学者可能只具有中等的专业知识和中等的热情。 合格者- Regular 合格者要比初学者熟悉工作，通常具有中等或更高的专业知识。然而，有时必须给他们提供额外的动力，因为他们的热情总是在起伏变化。作为高水平合格者保持一段时间后，他们的热情就会降低。通常你应该知晓熟识的人之中谁是这类人。合格者不需要额外的支持，只要你不断提高他们的积极性，他们就会使用相应的专业知识去工作。总之，合格者具有中等的热情和较高的专业知识。 能手- Performer 能手也许是你最容易授权给他的人，他们有很高的专业知识和热情。你可以授权整个工作给他。这需要你赋予他比别人更多的行动自由，而且这依然允许你对系统的反馈报告和出错联系有选择余地。理想地讲，你希望自己的团队成员都是能手，可以让你放心地授权。 讲解这部分的方法： 请学员给出简单的例子. 与学员一起讨论什么时候用这种方式，它们的效果是什么和它们的限制在那里。 命令：在需要快速反应是运用，或不需要讨论是运用。因此，命令在运用时必须确认接受命令的人懂得如何执行，因为没有时间和机会给他们去澄清。 要求：几乎在每天的工作中都会被运用。团队发展鼓励主动表达观点和建议。要求这种方式是对建议开发的，但是主管最终还是掌握决定权。 建议：经常被运用在由主管的指引，而团队的成员被允许自我发展时。不建议新任命的和没有丰富经验的主管使用，但是对自我激励的团队非常有效，并可以评定每个人的潜力。 曲解的原因： 假定: 假定其他人知道得比他们实际得多 知识水平: 专业性的了解程度 术语: 虽然我们都用，但是否