组织与管理--员工激励.pptVIP

领导与激励工作密切相关。领导者要取得被领导者的追随与服从，首先必须能够了解被领导者的愿望并帮助他们实现各自的愿望。可以说，管理者越是懂得什么东西在激励员工，以及这些激励如何发挥作用，并把它们在各项管理工作中反映出来，那么，他们就越有可能成为有效的领导者。 人本企业的巨大区别，正是今天管理者们所面临的危机关键所在。在一个企业中，我们常常会谈论这样一个话题，小李以前工作认真努力，总是一付乐于工作的态度，最近不知为什么，工作拖拉，少了前一阵的干劲。而小周就正好相反。为什么会出现这种现象呢？我们想了解这类同事角色转变的原因之前，让我们来了解一下动机的相关知识。 饥饿会使人去寻找食物，孤独会使人去寻求关心——未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因。因此，研究人的行为及对人的行为的激励，就必须先了解人的需要和动机。 人有未满足的需要就产生了动机。 动机是个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。动机过程始于一个未被满足的需要，它产生了心理紧张，从而驱动个人去寻求特定的目标，如果最终目标实现，则需要得以满足紧张得以解除。 什么是动机？ 为了理解动机是什么，让我们先指出动机不是什么。为什么这样做呢？因为许多人错误地将动机视为一种个性特质，也就是说某些人具备它，而另一些人则不具备它。其结果使许多实践中的管理者认为，某一员工是没有动机的，是无法被激励的。但是我偿的动机知识却指出了这一观点的错误。动机是个人与环境相互作用的结果。虽然人和人在动机驱力上差异很大，但总体来说，动机是随环境条件的变化而变化的。因此，在分析动机的概念时，要记住动机水平不仅因人而异，而且对于同一个人来说还因时而。 我们将动机定义为：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 一般而言，动机指的是为达到任何目标而付出的努力，就管理理论而言，专门指为达到组织目标而付出的努力，因为我们关注的是与工作相关的行为。在动机的定义中有三个关键要素：努力、组织目标和需要。 所以，动机管理总是要回答以下问题：1、有哪些因素可以导致期望的行为发生？2、地什么原因导致这种行为持续不断地发生？3、又是哪些原因使得这些行为不偏离既定的目标？ 努力要素是强度指标。当某人被激励时，他会更为勤奋地工作。但是，如果这种努力不是指向有利于组织的方向，则高努力水平并不一定就会产生令人满意的工作绩效。因此，我们在考虑努力强度的同进，还要考虑努力质量，指向组织目标并与其保持一致的努力才是我们所追求的。 动机可以看作是需要获得满足的过程，如下图所示： 我们所说的需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力。当需要未被满足时就会产生紧张，进而激发了个体的内驱力，这种内驱力疳导致寻求特定目标的行为。如果最终目标实现，则需要得以满足，紧张得以解除。 动机是驱使人产生某种行为的内在力量，动机是由人的内在需要所引起的。人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足其个人的某种需要，或完成这件事能给他带来某种需要的满足。所谓需要，就是使某种结果变得有吸引力的一种心里状态，是指人们对某种目标的渴求。 我们可以这样说，被激励的员工处于紧张状态之中。为了缓解这种紧张，他们努力去工作，紧张程度越大，员工的努力程度越高。如果这种努力能够成功地导致个体需要的满足，它将解除紧张状态。当然，我们在这里感兴趣的是工作行为，因此这种解除紧张的努力也必须是指向组织目标 的。所以，在动机，的定义中包括了个体的需要必须与组织目标 相一致的含义。如果两者不一致，个体可能会产生与组织利益背道而驰的努力行为。顺便提一下，这可不是什么屈指可数的特殊情况。一些员工经常在上班时间与朋友长时间聊天，以满足他们的社会需要，这虽然也是高努力水平，但对于组织来说却无价值可言。 组织行为也使用等式。身为管理者，你的第一条等式是：表现=能力X努力 在开始考虑到努力的因素之前，你应该想一想你的员工是否已具备他们工作上所需的技能及知识。如果他们不具备这些基本条件，不管他们的动机有多强，在能力的受到限制下，表现依然不会突出。所以，你要先去解决等式的第一部分即能力，再着手进行第二部分——动机、努力等因素。如果把能力视为能不能做，那么第二部分的努力则是愿不愿意做。动机可描述为：“即使在困境下，也愿意努力工作”。 最简单的激励方法是期望他们有强烈的动机，这种自我言的实现，其应用的范围可说是相当庞大：如果你对某人有所要求，你的行为会反应出你的期待，那个人的行为也会如你所以期。作为管理者，我们的确会影响员工的行为及表现。 员工激励动机 激励的实质在于通过有效的外在刺激来引发内在动机，达到激发潜能、发挥能力，努力工作，实现组织目标的目的。通俗地说，激励就是调动人的工作积极性，使其把潜在的能力充分发挥出来；从组织的角度来说，管