绩效评价准则讲义和质量奖讲义培训.ppt

4.5.2.3 支持过程的实施与改进 如何实施以确保满足设计要求 确定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率 优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化 使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致 a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量； b)?对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等； c)??适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整； d)?收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展 4.5 过程管理 设计过程 确定过程及其要求 融入变化的顾客要求 、新技术和关键绩效 要求，进行过程设计 过程试运行 需要重新设计？ No 实施和改进过程 Yes 运用统计技术， 控制关键过程 测量关键 绩效指标 监视、调整过程和控制整体成本 系统化地评价和改进过程， 使之与战略规划和发展方向相适应 在各部门和过程 分享改进成果 标准内容相互关系的系统理解－“过程管理”类目 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 “价值创造过程”“支持过程”评价要点 组织识别并确定主要价值创造/支持过程、对过程的要求。 组织有效应用新技术和相关信息，设计过程。 组织在设计与实施过程时，充分考虑不同利益相关方之需要及期望，确定关键绩效指标。 过程设计与实施是以创造顾客价值、预防失误、总成本最少化、提升效益为重点。 组织对改进过程所得到的知识及经验，会与其它部门和过程分享，以促进学习。 谚语 We don’t know what we don’t know. 我们不了解我们不知道的东西， We can’t do what we don’t know. 我们对不了解的东西不能有所作为， We don’t know until we measure. 直到我们测量了我们才能了解。 We don’t measure what we don’t value. 我们不测量我们认为没有价值的东西， We don’t value what we don’t measure. 我们不重视我们不测量的东西。 基于数据和事实的管理 GB/T19580 《卓越绩效评价准则》国家标准 企业自评师培训  2006.7 4.2 战略 80 分 4.3 顾客与 市场 90 分 4.5 过程管理 110 分 4.7 经营结果 400 分 4.4 资源 120 分 4.1 领导 100 分 过程：方法－展开－学习－整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100 分 卓越绩效准则国家标准框架图 4.4.1.1 工作系统 工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效 4.4.1 人力资源（40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。 采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。 4.4 资源 组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离 现代的组织结构类型和方式 基于团队的结构： 整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。 矩阵型结构： 在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。 无边界组织： 其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义。运用跨层级团