管理学第八章组织创新设计.pptVIP

（二）直线权、参谋权与职能权的关系 1、 直线与参谋的关系 一般的关系： “参谋建议，直线指挥” 在特定情况下，参谋人员拥有某种职能权。 正确处理两者的关系： 防止参谋职权侵犯直线职权； 参谋人员的意见要得到重视。 2、直线权与职能权的关系 职能权是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的特点。 但职能权的行使在范围和程度上都是有限制的。 如，它只能告知“怎样做”、“应于何做” ;而不能直接指令“由谁在何时何地做”。 处理两者的关系时注意三点： 一是认真分析授予职能权的必要性； 二是适当限制职能权的使用； 三是授予某些职能权力以后，要让职能人员放手开展工作。 * * 2、集权与分权 集权与分权是指职权在不同的管理层之间的分配与授予。职权的集中与分散是一种趋向性，是一种相对状态。 集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中； 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 组织的集权倾向 集权的优点 确保政策统一 保证决策的高效率 保证决策或政策执行高效率 过度集权的弊端 降低决策的质量，影响决策的正确性和及时性 降低组织的适应能力 致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题 降低组织成员的工作热情 * * 组织的分权倾向 组织分权程度的四条标准 决策数量 决策的重要性 决策的影响面 决策时受控制的程度（决策的审核） * * 组织的分权倾向 分权的优点 提高决策的质量 增强组织的适应能力 可以把企业的高层领导从日常事务中解脱出来，以便于他们做好战略决策 可以调动下属的工作积极性 能促进员工的个人发展 * * 组织的分权倾向 过度分权的缺点 总部控制很困难 分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作 会造成较昂贵的经营成本 某些分权后的部门各自为政，从而导致各部门的关系紧张 * * 影响组织集权和分权程度的主要因素 组织规模的大小 政策的统一性 员工的数量和基本素质 组织的可控性 组织所处的成长阶段 * * 授权 含义 组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。 授权者对被授权者有指挥、监督权 被授权者对授权者有报告与完成任务的责任 * * * * 授权的优点： 授权有利于组织目标的实现； 授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题； 授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性； 授权有利于培养、锻炼下级。 有效授权的步骤 解释工作的目标、内容和范围 说明工作的重要性、期望的结果和完成期限 与被授权者共同探讨，就工作方法和步骤达成协议 提出跟进的方法及检讨的日期 授予适当的权限（资源调配、决策……），明确责任 监察进度，鼓励下属，并随时给予支持、帮助和建设性反馈 如有需要，可调整原计划，但要和下属充分沟通 完成工作后，验收并表示赞许和感谢 案例：授权的障碍 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。 然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。 问题分析： 1. 李老板在授权上的主要障碍是什么？ 2. 这种障碍产生的原因可能是什么？ 3. 你有什么好的建议？ * * * * 产品或服务部门化 总 经 理 人事部 总经理办公室 法律事务部 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 A产品总经理 研发部 财务部 供应部 经理 生产 经理 营销 经理 财务 经理 B产品总经理 * * 美国通用汽车公司按产品划分部门的组织结构图 * * 地域部门化 适用于跨国公司或全国性大公司 总经理 财务部 生产部 营销部 人事部 研发部 中国市场部 日本市场部 澳大利亚市场部 人事部 韩国市场部 财务部 法律部 * * 顾客部门化 即根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 优点 （1）使企业更好地做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务； （2）有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便地选择产品。 缺点是 按用户分类有难度，且容易造成忽视或放弃一部分用户。 事业部制组织结构 是在总公司领导之下按产品、或按市场、或按地区划分,统一进行产品设计、原