论大型项目的资源管理.docVIP

论大型项目的资源管理 摘要：本文根据大型 项目管理理论，结合我在2002年参与的一个大型 系统集成项目中的问题和思考，对大型项目的资源管理提出一些解决途径、注意的问题，以及我的一些思考。 关键字：大型项目、 项目管理、资源管理、知识资源、 人力资源、 团队建设 　　1.?综述 　　不知不觉已经在 IT业工作了九个年头，从独立的小项目开发，到公司信息中心对公司的管理（用电管理）系统的开发维护，到 IT公司的若干个大小项目的设计开发，担任项目主管，已经干过四个项目。四个年头也是笔者人生最重要的时光，并经历了从技术人员向技术项目主管的转变，对 系统集成项目的接触了不少，有一定的感受。 　　目前许多 系统集成公司实行了ISO质量管理体系，也有越来越多的公司通过了CMM 软件成熟度相应级别 认证。各 软件在制定ISO质量管理体系时结合了部分 项目管理的思想和技术，因此这些经过 认证的公司的 项目管理工作在ISO质量管理体系或CMM的帮助或约束下已有一定的规范，项目可以按照规定的过程一步一步做下去。但ISO体系注重的是质量管理（即用过程保证质量），早期更多的是针对制造业，而CMM主要是针对 软件开发过程的关键过程域，都没有针对 项目管理的全部范畴，如对于整体、范围、进度、 人力资源、 成本、 沟通、 风险、采购等的管理，即使有涉及到也是在专业范围内通过对过程的把握来保证各种质量要求，而在过程规定之外还需要依靠项目相关各方运用 项目管理知识、工具、集体与个人的智慧来使 项目管理做得更好，以保证项目在使用最少的时间、资源情况下按时保质地完成。 　　最近通过信息产业部的 项目经理 培训和高级 项目经理 培训，本人系统地学习了 项目管理基础和 项目管理实践等 课程，掌握了 项目管理在 系统集成方面应用所必备的知识。本次参加的高级 项目经理 培训在原有 项目经理 培训的基础下，针对大型项目的管理理论和用到的工具进行了全面的学习，而很多方法是以前没有理性认识的，本次 培训我开始结合大型 项目管理理论对所接触的大型项目进行整体的分析。觉得大型 项目管理上有诸多欠缺，如计划控制不到位，质量不过关， 沟通水平不够，很多 风险虽然评估到，但经常束手无策，心有余而力不足。而种种问题，我感觉归根到底是项目资源管理的问题，因此本文我将从大型项目资源管理的角度来分析以往项目中的问题，并从 项目管理和公司资源管理的角度来分析原因和解决办法。本文主要是分析大型项目的资源管理问题，这些方案因受到本人知识和工作经验的局限，只能起到一个抛砖引玉或参考的作用。 2.?大型项目资源管理 　　首先我们从理论上阐述一下大型 项目管理和大型项目资源管理，分析一些特点，便于对具体问题分析的引导。 　　2.1.?大型项目 　　何为大型项目，根据本次 培训， 项目管理被分为项目组合管理、大型 项目管理和普通的 项目管理。 　　2.1.1.??大型项目的定义 　　大型 项目管理相对于普通的 项目管理，一般来说，项目涉及的工程较复杂，对 系统集成大型项目来说，项目涉及的领域较多，干系人也较多，并且工程量较大。至于多少算大，是一个见仁见智的问题，并没有太明确的界限，也有些公司会以工程额来界定，这是一个比较适合的划分，但并不一定正确，有些项目虽然合同额大，但可能只设计技术难度，而涉及知识点并不一定多，关系也比较简单，我以为可以以一般项目论之。　　项目组合是站在更高的角度，确切说是站在战略高度上来分析项目和大项目，根据分析结果择组合，以保证单位的投资化在最有效果的事上，能得到最好的综合回报。也就是说，项目组合是具有共同战略目标或目的的一批相关的项目。例如，一个电信运营商的信息管理部门接到来自业务部门和管理部门的各种需求，有些是关系业务的，有些是关系服务的，有些是关系管理的，等等，有些需求必须是在其它某个需求完成的基础上才能完成的；而且信息中心的管理开发能力有限，集团的投入也是有限的，那这个信息中心的负责人必须确定项目组合管理，确定哪些需求要解决，要立项，哪些不用解决，哪些要在后一阶段解决，确定立项的项目哪些先做、哪些后做、哪些可以并行做，这些项目有谁负责去做，总体策略如何等等。再比如，一个 系统集成公司，需要确定公司跟进哪些项目，哪些放弃，分配负责人，确定影响战略等，也是项目组合管理。 　　大型项目和项目组合在不同的层次上，大型项目一般是针对一个明确的事项，主题比较鲜明、单一。而项目组合一般是针对企事业单位的整体经营目标，要考虑更多方面的因素，项目组合是一种企业行为，而且项目组