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美世国际职位评估体系 职位评估主要是用来支持企业建立一套自上而下的职位等级体系。目前，在中国的国内企 业中，企业进行的人力资源改革最先着手的往往是薪酬和绩效两个板块，我们经常要碰到、 听到和使用到的是职位评估。职位评估已经慢慢成为企业人力资源管理的一个很热门的话 题。那什么是职位评估？职位评估在建立激励机制过程中的作用是什么？职位评估的方法 有哪些，如何进行职位评估？ 　　美世和翰威特两家公司在职位评估方面具有丰富的经验，这里我们特地将两种职位评 估的方式简单做一个介绍，希望能有所帮助。 职位的价值 　　美世咨询的国际职位评估（ＩＰＥ）体系是一个不断更新的职位评估方法，并由与美 世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原 来的基本方法发展成为现在易于运用的系统，包括了对各行业各种职位进行比较的必要因 素。 　　ＩＰＥ职位评估的原则：评价的是岗位，而不是人本身。 　　ＩＰＥ职位评估的特点：ＩＰＥ是一个集点打分制的职位分析方法，具有先进、易用、 易懂，易于向员工和管理层解释和易于辨别职位之间差别的特点。这套系统的运用可以剔 除由于职衔带来的混淆，适用于所有层级的综合性体系。 　　●迅速高效 　　●更关注与企业经营方面有关的内容 　　●为组织结构分析提供帮助 　　●链接全球市场数据 　　■ＩＰＥ的构成 　　评估的准备： 　　1．首先要选定需要评估的组织，ＩＰＥ职位评估对组织的定义是，至少包括一个业务 部门（生产、市场和销售、产品研究开发），再加上两个支持部门（财务和人事）。 　　2．参考组织结构图 　　3．了解评估岗位的职责 　　4．选择典型职位 　　根据公司的规模，典型职位应选取 15％到 30％之间的比例，典型职位必须具备代表性， 而且，职位越高，越具独特性。 　　5．收集职位数据 　　包括审核公司材料，审核现有职位描述。 　　评估体系的构成 　　ＩＰＥ是一个建立在 4 个因素上的打分系统。这 4 个因素覆盖了确定职位大小的关键 的决定因素。每一个因素可分为 2 至 3 方面，每一方面依次又有不同级别和相应的权重分。 评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所 有分数加起来得出总分便可。 　　评估结果共可以分成 48 个级别。就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。下 面我们将简单介绍各因素的主要特点： 　　因素 1：影响 　　本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献 作为修正。 　　该因素主要考虑以下三个维度： 　　●职位在组织内部的影响； 　　●组织规模； 　　●职位的贡献大小； 　　因素 2：沟通 　　本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选 定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 　　该因素主要考虑以下两个纬度 　　●职位的沟通方式； 　　●组织架构； 　　因素 3：创新 　　本因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创 新水平的复杂程度。明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、 方法、技术、服务或产品。 　　该因素主要考虑以下两个纬度： 　　●职位的创新能力 　　●职位的复杂性 　　因素 4：知识 　　知识是指工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平，知识的获得可能是通过正 规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该职位是属于团队成员、团队 领导还是多个团队经理，最后确定应用知识的区域。本因素是关于职位所要求的知识的性 质，以完成目标和创造价值。 　　●该因素通过测量两个纬度： 　　●确定知识水平 　　●确定知识深度 　　●确定团队角色 　　■ＩＰＥ应用效果 　　看以下两个职位结构，会发现有什么不同？图一是做职位评估以前的职位构架，所有 的职位级别是以“头衔”区分的。因此总监一级的职位就在一个水平线上，经理一级的职 位就在同一水平线上。相应的，薪酬也是这样支付的。这样制定职位和薪酬制度的企业不 在少数。似乎也没有什么不合理。 　　图二是做完职位评估以后的职位构架，这时我们惊讶地发现，原先我们认为在一个水 平线上的职位经过评估得到的价值得分并不相同，而且还有很大的差别。比如生产经理与 技术经理要相差 3 个级别，而人力资源经理与销售主管的得分差不多。现在再回去与图一 这个职位构架进行比较，我们就会明显感觉到其不合理性。 　　同样地，我们要问，如果生产经理和人力资源经理的评估得分比技术经理、销售经理 低很多，他们拿相同的薪水合理吗？ 　　而有了这个评估结果对于薪酬制定与调整就非常有说服力，显然我们可以用作薪酬沟 通的工具。因为职位的价值比较已经一目了然，孰高孰低显而易见，不会有暗箱操作人情 偏颇的嫌疑。