职位级别评估的六大因素.docxVIP

1. 影响 “影响”主要评估的是职位在收入、成本的控制，决策制定等方面对于公司的贡献程度。 职位对于公司的影响价值是通过范围和效果两个方面评定的，换言之，如果我们确定了一 个职位在公司的什么范围内产生什么样的影响效果，就能够有效的评定出职位对于公司的 影响力或影响价值。对于“影响”的评估包括下面两个方向：影响的范围和影响的程度。 1.1  影响范围 “影响范围”用于评定职位施加影响的主要范围，这些范围从大到小分别是： 影响范围 主要评判标准 集团 控制两个或两个以上公司或业务单元的公司 公司／业务 单元 为盈利而组织的固定业务团体（通常要包括制造、营销和职能管理等体系） 或：集团内部，由不同公司中同样部门组成的职能体系 部门 公司内部，为了实现组织某一职能功能，协调组织某项资源而组建的固定团 体 团队 部门内部，为了完成某一任务，临时组建或固定设立的小组 1.2 影响程度 “影响程度”用于评价职位对于影响范围产生的影响效果，影响效果是不连续的，但是为 了能够帮助您更好的进行选择，我们设定了一些中间值供您参考，职位的影响程度从大到 小分别是： 影响程度 主要评判标准 首要影响 ? 制定所影响领域的发展方向 ? 承担所影响领域长期、短期业绩的全部责任 ? 掌握所影响领域的所有主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技 术资源等） 重要影响＋ ? 介于“首要影响”和“重要影响”之间 重要影响 ? 参与制定所影响领域的发展方向 ? 承担所影响领域长期、短期业绩的主要责任 ? 掌握所影响领域的部分主要资源（人力资源、财务资源、市场资源或技 术资源等） 直接影响＋ ? 介于“重要影响”和“直接影响”之间 直接影响 ? 制定所影响领域的制度、规定和守则等规范标准 ? 承担所影响领域短期业绩的直接责任 ? 协调所影响领域内的资源 部分影响＋ ? 介于“直接影响”和“部分影响”之间 部分影响 ? 对于达成当前工作目标负有直接责任 ? 监控资源的运行状况 极少影响＋ ? 介于“部分影响”和“极小影响”之间 极少影响 ? 对于达成当前工作目标负有直接责任 ， ， 为了能够帮助您更好的理解我们的描述，我们提供下面的表格对于“影响”的主要评估框 架进行进一步的描述。 影响范围 影响 程度 集团 公司/业务单元 部门 团队 首要 影响 领导一多业务领域 的集团性公司。制 定并实现其企业使 命、愿景，并对企 业价值的实现负有 全部责任 领导一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系。对于影响该 领域长期战略目标 的问题具有决策权 领导企业内部某一 职能体系。执行公 司战略，对本领域 长、短期的目标达 成负有全部责任 领导部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组。接受并执 行部门战略目标， 对于本团队长、短 期目标达成负有全 部责任 重要 影响 参与一多业务领域 的集团性公司的战 略制定，并对其长 /短期目标的达成 负有主要责任 参与一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系的战略制定， 并对其长/短期目 标的达成负有主要 责任 参与企业内部某一 职能体系的战略制 定，并对其长/短 期目标的达成负有 主要责任 参与部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组的战略制定 并对其长/短期目 标的达成负有主要 责任 直接 影响 制定一多业务领域 的集团性公司的相 关规范标准，对其 短期目标的实现负 有直接责任并负责 资源的协调 制定一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系的相关规范标 准，对其短期目标 的实现负有直接责 任并负责资源的协 调 制定企业内部某一 职能体系的相关规 范标准，对其短期 目标的实现负有直 接责任并负责资源 的协调 制定部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组的相关规范 标准，对其短期目 标的实现负有直接 责任并负责资源的 协调 部分 负责一多业务领域 负责一个独立的赢 负责企业内部某一 负责部门内部为了 影响 的集团性公司近期 目标的完成，监控 资源运行状况 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系近期目标的完 成，监控资源运行 状况 职能体系近期目标 的完成，监控资源 运行状况 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组近期目标的 完成，监控资源运 行状况 极少 影响 负责一多业务领域 的集团性公司近期 目标的完成 负责一个独立的赢 利组织或集团中同 样部门组成的职能 体系近期目标的完 成 负责企业内部某一 职能体系近期目标 的完成 负责部门内部为了 完成某一任务，临 时组建或固定设立 的小组近期目标的 完成 2. 需要解决的问题 “需要解决的问题”主要用于评价职位的判断、分析和创造对于公司的价值。评判这一因 素的主要方式是分析职位要求任职者利用什