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2018年娱乐 OR 科技商业模型分析报告;? Netflix20年：全球流媒体王者之路经历三大阶段;;;;;;;;? Netflix早年的成长并非一帆风顺；2003年Blockbuster组建了在线团队， 2004年7月推出在线服务测试版，几乎原封不动地复制了Netflix的界面设计 和订阅业务。市场反应剧烈，Netflix股价在一周内下跌60%，回到发行价。 ? 2004-2005年Blockbuster推出定价仅为14.99美元/月的DVD在线租赁订阅 服务，并重金投入广告推广；凭借“价格战+广告轰炸”， Blockbuster仅 用4个月获得75万订阅用户，达到Netflix用4年时间积累的用户总数。 ? Netflix被迫将标准订阅费从19.95元/月降为17.99元/月，并采用“不赚不 赔”策略，即舍弃利润并投入全部资金尽快扩大用户群，通过规模扩张树立 壁垒。由于Netflix的定价模型、推荐算法、内容组合、配送系统均经过大量 的技术测试，至2005年底实现无负债的财务状况下订阅用户达到420万； Blockbuster则迫于债务压力营销计划停滞，用户增长乏力无法规模化。;;;;? 尽管Netflix前瞻性地推出“Instant-Watching”并实现在线观看用户数的快 速增长，但由于宽带渗透率与传输速度尚不尽人意、海量在线内容的授权尚 需时日，2007-2011年视频流媒体的观看服务仍处于起步期。;;;? Netflix创始人兼CEO在推出流媒体服务后即预见到DVD租赁终将走向衰退；;;;;;? 首播战略之外，Netflix对于经典影视内容版权的储备在窗口期与合作方两方 面不断突破，2012年取得多部知名影片Pay1窗口发行权，并最终获得迪士 尼 2016-2018年所有影院发行影片的独家国内付费电视发行权，包括Pay1 与Pay2窗口期。此后Netflix对版权的购买着重于Pay1与Free1窗口期发行 权，使得原本处于“影院上映—家庭娱乐产品(如DVD)—各平台付费点播 (Pay)—付费电视和有线电视台播放(Free)—流媒体视频点播”窗口期末端的 发行时点大为提前。对于合作方的拓展，Netflix从与各大电视网、有线电视 合作转向直接与制片厂购买版权，对内容的选择更为灵活，减少打包合约。 ? 整体而言，Netflix的版权购买最终走向“质胜于量”，且由于合约到期 2014-2016年内容总量萎缩32%。2017年迪士??宣布收回版权打造流媒 体，2019年以后Netflix将不再拥有迪士尼内容的发行权。;;2012-2014年不断开拓英国 、爱尔兰、芬兰、丹麦、瑞典 挪威、荷兰、德国、法国等市 场，至2015年基本上覆盖了整 个欧洲 2011年9月进入拉美市场;;;;;;;;;商业模型一：技术支撑的总成本领先、规模经济 Netflix开展在线DVD租赁业务经过产品、算法、运营、商业等全面测试 ? Netflix创始人Reed Hastings早年为工程师，并曾创办Pure Software，是 资深的软件企业家，推崇工程师文化。Netflix开展在线DVD租赁业务时即通 过产品、算法、运营、商业测试建立起独特的商业模型优势。 Netflix全面 的测试体系;;;;;;;;;从科技到娱乐：差异化战略与商业模型的支点从科技到娱乐 科技巨头OR娱乐巨头？——从科技巨头走向娱乐巨头 ? 在线DVD租赁时期，Netflix的差异化战略与商业模型取决于其领先、独特的 技术，科技优势显著；流媒体业务成熟阶段，差异化战略主要倚赖于首播+ 独播内容组合，其全球化规模经济所获得成本优势则转化为持续增加内容投 入的正向循环。对于制片业持续深入的布局，使得Netflix转变为娱乐巨头。;;;;;;;;;;;剧名;? Netflix于2012年确立首播战略，2013-2014年即出品多部热门剧集且在艾 美奖成果颇丰，异军突起的关键在于在好莱坞丰富的制片土壤上为优质的独 立电影制作方提供强大的互联网发行平台，尊重专业主义鼓励创作自由。 ? 以《纸牌屋》为例， 其改编权属于独立制片厂MRC，作品的复杂精妙吸引 了奥斯卡导演大卫·芬奇，大卫·芬奇又找到奥斯卡级编剧共同完成剧本，并 确定由奥斯卡影帝凯文·史派西主演。这部已经完成待售的剧本开始联系各大 电视网络时，最先找上门来的却是Netflix， 而且开创性地提出在无先导集 的情况下直接投资两季。史派西吃惊地说：“这意味着我们要从剧本直接到 DVD？”Netflix违反常规地在只有剧本初稿、人物设定、故事大体走向的时 候即重金投入，而且没有任何内容上的干预。事后证明，正是由于 Netflix