上海环保集团---人力资源规划方案.ppt

backup SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 某业务经理职位等级的制定方法举例–首先选定层级 主要职责是否为管理员工？ 是 总裁 是 否 其它高管会 成员 是 否 否 5 4 业务单元高层管理人员 集团总部非高管会成员 是 是 是 否 3 举例 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 我们初步建议的SEPG职位等级系统 层级 基层人员 1 2 3 4 5 协助他人 独立运作 专业能力 专业战略 营运战略 业务单元的中级 管理人员 总部的中级 管理人员 业务单元高层管理人员 集团总部非高管会成员副总裁 其它高管会成员 (包括业务单元主管) 总裁 关于各职位等级的具体解释 层级5 层级4 层级3 层级2 层级1 总裁：SEPG集团总裁 其它高管会成员：包括总部和业务单元的高级副总裁 业务群高层管理人员：包括业务单元所有职能部门的负责人 集团总部非高管会成员：包括总部的副总裁 业务单元的中级管理人员：业务单元职能部门下属科室负责人 总部的中级管理人员：总部职能部门下属科室负责人 基层人员：所有从事一线工作人员 资料来源： 麦肯锡分析 初步 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG集团股份公司高层管理薪酬的设计要点 设计要点 高层管理薪酬总体水平尽量提高以达到激励效果，在设计总体水平时既参考与国际国内行业水平的对比，又考虑公司内部的统一和一致性 将业务单元经理及以上的高层管理人员薪酬，SEPG集团与投资者利润挂钩，并使其注重于集团整体价值的创造 与业绩挂钩的薪酬(变动薪酬)应占高层管理总薪酬的相当比重 基本工资及增长基于管理人员的职位和资历设定 激励高层管理者并将其 利益与投资者利益挂钩 高层管理的薪酬与 业绩具明确对应 薪酬水平要在整个市场上具有竞争力，以帮助SEPG，在人才市场上获得一流的人才 整体薪酬水平在市场 上具有竞争力 资料来源： 麦肯锡分析 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) SEPG集团管理层薪酬总额范围根据职位不同而不同 税前薪酬* 37,500 162,500 层级3 357,500 82,500 层级4 93,750 406,250 层级5 层级1 37,500 12,500 层级2 75,000 25,000 * 不包括股票期权 资料来源：麦肯锡分析 初步建议 人民币 50,000 85,000 董事会成员 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 不同等级薪酬*计算方法 基本工资+100%奖金 * 不包括股票期权 基本工资(占工资+奖金百分比) 100%奖金(占工资+奖金百分比) 薪酬上限(基本工资+200%奖金) 层级5 层级4 层级3 层级2 层级1 ~250,000 220,000 100,000 50,000 25,000 93,750(37.5%) 82,500(37.5%) 37,500(37.5%) 25,000 (50%) 12,500 (50%) 156,250 (62.5%) 137,500(62.5%) 62,500(62.5%) 25,000(50%) 12,500(50%) 406,250 357,500 162,500 75,000 37,500 备用 人民币 资料来源： 麦肯锡分析 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 业绩影响基本工资 – 中高层经理 万人民币/年 上限(130%) 标准(100%) 下限(70%) 职位举例 正/副处级 地区公司正副经理 每个职等基本工资带宽内设有标准基本工资 设上限为其130% 设下限为其70% 10 9 7 6 5 4 3 2 1 8 举例职等13 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) (1)引进国际标准设立新的职等评级体系 – 原则 根据各项工作所需的职责及技能评级，而不基于的工龄 与国际其他公司同职等的薪酬具有可比性 薪酬体系使职等架构跨业务单元保持一致性 基于职责及技能，而不是工龄 与市场接轨符合国际最优做法 简明统一 目标 SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB) 管理会议规划 – 季度/年度业绩考核会 会议目的： 对前一季度公司及各业务单元的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化 参加人员： 高层管理委员会成员，副总裁/审计，副总裁/营销，副总裁/法务，副总裁/信息技术 应邀列席：经理/战略规划，经理/技术开发，经理/新业务开发，经理/财务，经理/会计和预算，经理/风险管理，经理/采购