营销渠道对抗及合作__黄江明副教授.pptVIP

营销渠道对抗与合作 研究背景与基本思路 供应商与零售商关系现状 国美与格力渠道对抗案例 营销渠道对抗与合作理论 研究背景之一 中国企业产品创新管理模式研究（一）：以海尔型号经理为案例，管理世界，2007.10 中国企业产品创新管理模式研究（二）：以海尔模块经理为案例，管理世界，2007.10 中国企业产品创新管理模式研究（三）：以海尔产品经理为案例，管理世界，2008.2 中国企业产品创新管理模式研究（四）：以海尔客户经理为案例，管理世界，2008.2 Study on the Product Development Management in Chinese Companies—A case study of Haier Group,the 2008 IEEE International Conference on Management of Innovation and Technology EI和ISTP检索 相关研究发现 海尔彻底丧失营销渠道的主导权。从战略层面看，国美、苏宁等拥有不对称的市场优势地位，海尔过度依存于对方，按对方制定的规则交易。 大订单客户导向取代最终客户导向。垄断利润已成为国美等追求的主要目标。因此，大订单并不能完全反映最终顾客的利益，甚至存在掩盖和牺牲消费者利益的现象，如三聚氰胺事件等。 研究背景之二 中国企业营销渠道创新，《基于可持续发展的企业自主创新能力研究》，人大出版社，2008. 格力渠道创新与对抗案例 相关研究发现 零售商拥有市场支配地位并“滥用零售优势地位”，是中国企业渠道创新面临的基本环境。 “滥用优势地位”的行为，影响家电企业的产品开发导向与开发模式，并导致其盈利水平下降和产品创新能力不足。 格力自主渠道模式　ＶＳ　海尔公众渠道模式 研究背景之三 教育部人文社科规划基金项目（2008） 不对称营销渠道环境下的中国家电企业产品创新策略研究 研究背景之四 三鹿与蒙牛事件 大型零售商的盈利模式 研究基本思路 厂商支配型营销（Power Marketing）框架 消费者需求主导型的产品创新理论框架 基于零售商盈利模式的产品开发模式 前期课题：营销渠道的对抗与合作理论 二、供应商与零售商关系现状 家乐福的赢利模式 销售毛利：10～12% 收费（近60项） 场地出租与转租 广告收入 自有品牌 其他 合同显示的主要收费项目 A供应商：争议项目 合同帐期为两个月，实际结算周期被延长至3～4个月。（无故拖延与设置技术障碍） 在总部“单品条码费” （1500元）基础上，再支付分店上架费（1500元）。 对帐信息费：2～3% 在节假日前后，对临时存放于集装箱的商品，收取1000元以上的“集装箱费”。 A供应商：争议项目 “免单货品”：每年两次，每次价值2000～5000元的商品，不开具发票。弥补全面盘点后产生的盘亏，包括因自身管理不善产生的商品丢失和破损. 将自行降价（未经供应商同意）造成的损失部分，通过“免单货品”转嫁给供应商。 在某外国国庆节前，以“国际年节费”的名义收取500～1000元的促销费。 A供应商：争议项目 对供应商的促销人员，每月收取近2000元的服装费、培训费和管理费。 按期结帐被要求扣掉3～5%的货款 续签合同费3～5万元 所有费用均需多支付0.5%的税款 已售出的代销商品不能及时结算 供应商与零售商关系实证研究 研究目的 我国零售领域法律环境状况 零售商滥用渠道权力的状况 现有渠道体系下供应商的满意度？ 为建模提供依据 渠道满意度 渠道成员在合作过程中，对获得的经济利益、情感认可与预期经济利益、情感认可产生的差异的一个总体评价。 渠道满意度测量研究 传统假设模型 改进模型 对经济指标的满意程度顺序 ES1：销售额 ES2：价格 ES8：培训支援 ES7：促销支持 ES3：利润 ES5：返点额度 ES4：费用总额 ES6：帐期 对社会指标的满意程度顺序 SS5：人员合作气氛 SS7：值得做生意 SS4：定期交流 SS1：友好合作 SS3：坦诚对待 SS6：关系乐观 SS2：互相尊重 SS8：零售商忠诚度 强制性权力各指标行为的使用频率 CP4：延长帐期 CP2：要求降低价格 CP1：拒绝订货 CP5：威胁减少订货 CP6：推迟订货 CP8：要求放弃眼前利益 CP7：撤销原有一些安排 CP3：威胁打官司 非强制性权力使用频率较低 UCP5：提供特别促销活动 UCP6：增加展位 UCP1：协助展示产品 UCP7：提供促销建议 UCP2：提供市场和销售信息 UCP3：提供改进产品的建议 UCP8：按照要求办事 UCP9：帮助供应商改进经营 UCP4：提供竞争对手的情况 平均帐期比较分析 规制缺失程度 LAW3：法律规范对零供矛盾的约束缺失 LAW2：《反垄断法》