现代房地产项目管理-合约与成本管理篇.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 围墙照明灯之间的距离较近，各照明灯没有设计成分段控制开关，合闸全亮，比较费电，无形中增加后期物业管理的成本。 xx湾 成本管理的几个案例 XX湾照明灯间距 * 项目前期成本管理的方法与思路 因果论与1％决定75％ 开发阶段的成本管理 ——前期论证 ——成本调研与成本目标 设计阶段的成本管理 ——设计院的选择 ——专业负责人的选择 ——沟通与交流的方式 ——成本控制意识的灌输 ——和政府部门的沟通 ——成本控制的管理机制 ——有效的资源整合 ——战略合作伙伴的形成 * 设计阶段合同成本流程化管理要点 成本合同管理人员先期介入，实行全过程管理； 设计人员和成本合同管理人员紧密配合，方案设计和成本测算同步进行，不能等方案完全出来，成本才介入评审； 标准格式，成本预算表的内容格式和工程量清单一致； 前瞻性的、跨专业的、综合的成本管理。 相关案例(LENG)。 * 小区路边的绿化带与路之间，无挡水土流失的隔离措施，下大雨时易使水土流到路面，引起住户投诉。 XXX XXX * 招标文件编制流程化管理要点 编制前的准备工作——采购方式，招标模式，招标进度计划； 编制前的研究工作——研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节； 文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，工期的约定，工程量清单的编制，单价细目表）； 设计和工程口及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。 各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系——（a）图纸明确完整；（b）图纸不完备；（c）图纸需投标人深化设计；（d）不明确工程； 坚定不移地推广运用工程量清单。 * 招标过程的流程化管理要点 发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。 标准招投标流程：发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标、初步评标报告、议标、最终评标报告、定标。 工作记录完整，程序和行文规范。 谨防承包商的不平衡报价和对分判界面工作认识不清。 积极消除承包商对合同条款的“恐惧症”。 * 工程阶段流程化成本合同管理要点（1） 设计工程管理人员在施工阶段的职责：检查合同的执行情况，监控施工进度，发出变更和签证指令，评估承包商提出的各项建议，保证施工材料和工艺符合合同规定，以控制整个项目的顺利实施。 成本合同管理人员在施工阶段的职责：解释合同，协助项目经理进行项目实施阶段的合同分解实施与集中控制，合同的目标成本控制，工程变更的计量与计价，索赔与反索赔谈判，在工程人员的协助下监测已完工数量以进行工程的支付与结算。 项目经理必须是精通合同管理的复合型人才，其首要任务就是通过合同管理来控制全局，完成各种既定目标。组织项目部全体人员熟悉合同资料，将合同工作内容量化分解落实责任，并进行相互间的协调，按合同规定，进行一系列的质量、进度、成本和安全管理工作。 * 工程阶段流程化成本合同管理要点（2） 合同实施保证体系 ——建立合同的分解、交底和落实程序 ——定期合同执行检查（例会） ——建立标准工作程序：流程简明，尽量采用标准表格与标准模板 ——严格质量检查验收制度：质量验收、工序交接、材料检验等 ——“技术加管理”型的项目管理队伍 对承包商最初进场的反应速度的管理往往是一个工程成败与否的一道考验。 了解监理工程师的素质，有效地利用和发挥其作用，将之并入甲方项目管理团队，督促和指导其工作——资料员和质量安全监督员。 项目档案管理——对于各项会议纪要、双方往来信函、施工备忘录等基础文件，必须分类归档。 甲方内部合同对工程的交底 对总承包商的交底 * 工程阶段流程化成本合同管理要点（3） 施工进度计划与现金流量的动态监控。 成本监控的关键手段之一——成本进度报告，体现成本目标偏差状况、变更状况以及现金流量。 设计变更与现场签证的管理——编号管理，抄送各方，分类归档，加强变更执行的监控。 支付——关键：避免超付；办法：对图纸和工程量清单整体把握，成本人员定期下现场，了解施工进度和变更情况，支付至75％左右时最危险。 结算——关键：完善的工程资料记录系统；对于委托咨询公司完成的，要对咨询公司的结算工作予以先期指导。 * 正确处理和工程承包商的关系 发包人和承包商不是对立的关系，而是协作的关系 对承包商的引导和支持，将之纳入“游戏规则” 严以律己 * 全面合同管理 连续性管理，责任