通集团公司规划员工职业发展、提高企业绩效水平项目的启.ppt

x在中国管理咨询业界创造的“第一” x管理咨询的使命和宗旨 x管理咨询的团队 x管理咨询的领域包括公司战略、组织架构、人力资源、营销、业务流程、信息技术等多个方面 x的经验分布于各行各业 x管理咨询的部分客户清单 通威集团项目董事、x合伙人--张江燕 通威项目经理，x高级顾问——吴尔民 x高级顾问——邓念 x管理顾问——孙浩 x管理顾问——曾平 x管理顾问简历——潘海腾 x认为：通威要在激烈的竞争中持续保持优势，必须解决好“一个关键”和“一个基础” 实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证 从战略意义而言，人力资源工作是企业的“一把手工程” 战略性人力资源管理视角 x“过程咨询”理念和咨询组织的安排，是咨询质量和实施效果的有效保证 项目成功关键是x与通威集团全体员工的配合 项目目标 企业战略需要解决“在那里竞争”与“如何竞争”两个问题 企业战略的制定与实施步骤 根据企业的价值链活动对企业的各个环节进行分析 针对管理诊断中发现的管理问题根据重要性、紧迫性排序 通威集团绩效管理体系的设计出发点 绩效管理体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 不仅仅以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 强调考核的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路 一个有效的绩效管理应该贯穿企业管理全过程 企业所有部门都必须参与绩效管理过程 通威集团在绩效管理应该避免的误区 最高决策者重视不足 目标的设定缺乏沟通 各级管理层没有足够的授权 以人力资源部为绩效管理主体 仅仅将绩效考核同奖惩挂钩 关注考核分值甚于绩效改善 过分追求量化模式 过于繁琐，追求绝对公平 多重阶梯为技术人员与品牌专业人员提供了更好地发展机会 各领域员工职业发展矩阵分类介绍 员工从入职到有所成就的发展历程都会得到公司的支持 人力资源管理流程分为招聘管理流程、培训管理流程、  考评管理流程、薪酬管理流程 各阶段交付成果 第一阶段主要工作是管理诊断，对公司现存的管理问题进行分析并提出改进初步建议 =====完，谢谢！===== 背景和目的 方法 结果 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标) 态度、能力 (投入指标) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 背景和目的 方法 结果 间接上级 被考核者的 直接上级 被考核人员 审核 考核 相关部门 评价 结果 确认 相关部门 评价 申诉 人力资源部起组织与协调作用 指参与满意度调查的部门或提供考核建议的部门 背景和目的 方法 结果 背景和目的 方法 结果 通用之路 产品业务之路 技术之路 PA3 GE1 TA5 PD1 PA1 PD2 PD3 TC1 经理A级 背景和目的 方法 结果 举例 技术领域 财务领域 生产领域 营销领域 人力资源/ 行政领域 员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。高级师是崇高的荣誉。员工也可选择通用之路。 员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。 员工发展以通用之路为主线，有区域轮换的机会，也有岗位轮换的机会，部分优秀员工可走技术之路寻求发展。 市场部中从事品牌塑造的员工发展以产品业务之路为主线，也可选择通用之路。其他员工以通用之路为发展主线。 员工发展以通用之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。 举例 背景和目的 方法 结果 内部招聘 试用阶段 在职培训 导师制 发展阶段 成就阶段 入门培训 多重阶梯 岗位轮换 专业人员培训计划 职业经理人培训计划 赋予更大责任 举例 背景和目的 方法 结果 流程名称 人力资源规划流程 任职资格管理流程 内部招聘流程 外部招聘流程 新进人员管理流程 员工离职管理流程 招聘管理流程 培训管理流程 考评管理流程 薪酬管理流程 流程类别 培训计划制定流程 内部培训流程 外部培训流程 季度绩效考评流程 年度绩效考评流程 行政级别定期调整流程 行政级别不定期调整流程 工资级别定期调整流程 工资级别不定期调整流程 业绩奖金发放管理流程 薪酬计划管理流程 规划流程 实施流程 举例 背景和目的 方法 结果 项目时间安排 明确通威集团的人力资源战略 核心业务流程分析、优化 针对岗位的绩效管理体系设计 实施方案制定 绩效管理方案的完善和培训 绩效考核与激励 职业发展规划 人力资源管理流程优化 项