公司员工价值评估标准.pdfVIP

员工价值评估标准 一、 价值评估的目的 通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该岗位上的员工在薪酬 通道上的具体薪级。 二、价值评估的要素 员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项 又可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下： 1、 管理人员的价值评估要素： 工龄（权重 10%）、管理能力（权重 40% ，包括计划执行、决策能力、培养指导、影响能力、组织 协调五个小项） 、工作态度 （权重20%，包括敬业精神、 全局观念、 团队合作、 责任心四个小项） 、 专业能力（权重 30% ） 2、文职 /技术人员价值评估要素： 工龄（权重 10%）、工作态度（权重 20%，包括敬业精神、团队合作、责任心三个小项） 、专业能 力（权重 70% ） 三、价值评估的等级 每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为 1 分、二 级 2 分、三级 3 分、四级 4 分、五级 5 分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际 情况的等级。 四、价值评估的方法 评估者按照《管理人员价值评估表》 、《文职/ 技术人员评估表》给员工进行打分评估。每一评估项目的 最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第 乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。 员工价值评估得分在 3 分或 3 分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级） ； 员工价值评估得分在 3 分以上 --4 分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级） ； 员工价值评估得分在 4 分或 4 分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级） ； 特殊情况，需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。 员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评 负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。 五、 价值评估标准 1、工龄 定义： 工龄指员工在公司服务的时限。 关键点： 工龄的计算以入职时间到 2010 年 ** 月** 日计算，以月为单位计算。 工龄分级： 一级： 12 个月及以下 二级： 13 个月 --24 个月 三级： 25 个月 — 36 个月 四级： 37 个月 — 48 个月 五级： 49 个月以上 2 、管理能力 2.1 计划执行 定义： 工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务 优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。 关键点： 制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。 行为分级： 一级：明确目标 - 能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。 二级：目标分解 - 根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。 三级：资源配置 - 能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。 四级：监控与反馈 - 建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。 五级：灵活应变 - 在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。 - 主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工作任 务总是按时、保质地完成。 2.2 决策能力 定义： 通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有利于推 进工作的明晰决定的能力。 关键点： 对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。 行为分级： 一级：常规决定 - 在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指示，但 当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。 二级：