绩效体系建设项目框架.docVIP

.专业整理. .学习帮手. 绩效管理体系建设项目框架 福建欧联国际副总经理 袁彬悠 前期准备 组建项目团队 指导委员会：高层参与 工作小组：各部门负责人、绩效经理 现状调研与宣传 资料收集 使命、愿景、价值观、当前基本情况简介、战略规划及经营计划、年度财务分析报告、现有绩效体系资料、组织架构及部门职责与工作模块设计的资料、标杆企业的研究报告、采购、供应链、营销、职能各系统年度工作分析报告与系统管控文件。 调研访谈 高层访谈： 行业发展（政策、技术、供应商、替代品、潜在进入者、竞争者、客户等方面）； 在行业内的优势和劣势； 财务与市场的目标； 聚焦客户的类型、客户关注点、我们的市场战略； 为满足客户需求，我们公司内部需要做好什么；(采购、供应链、营销、职能) 公司成本结构、成本控制关键点在哪儿？如何降低；流动资金（库存控制、应收控制）的关键控制点是哪些，如何实现流动资金周转目标 公司未来的发展关注哪方面的人才;对人员流动的看法（关键人才和普通员工） 信息化建设和企业文化建设的设想； 公司今年的目标是什么?有哪些困难？目标是否有切实的行动和资源保障 中层访谈 对绩效管理的认知、对公司目标的认知和公司发展方向的认知 公司目标实现的可能性，可能存在的问题 所在部门和工作模块对公司目标起到哪些作用，所在部门和工作模块有哪些目标或工作重点，是否有组织制定行动计划，是否有资源保障 公司的目标、负责工作模块的目标、下属员工的目标是否有关联性，分解原则是什么？ 目标制定、过程指导、结果考核、绩效面谈与申诉、绩效回报机制的现状和存在的问题。 您觉得目前的绩效管理存在哪些问题，有哪些您觉得好的地方或待改进的地方，个人有什么建议。 员工访谈：问题设计大体类同与中层访谈，访谈的问题层级降低到个人工作层面，员工层级可实际成调查问卷，不用逐一访谈。 组织培训和宣传 指标体系设计 战略研讨、绘制战略地图 组织战略研讨,确定战略主题,通过财务/客户/内部运营/学习成长4个维度描述战略,绘制战略地图 战略研讨和制定 战略研讨和制定 战略主题 战略主题 专项管理组织 专项管理 组织绩效设定 经营分析组织绩效考核 经营分析 组织绩效考核执行 使命 提供节能、环保、高品质卫浴集成服务 价值观 专业、高效、服务、创新 愿景 致力于成为改善大众水暖生活的卓越企业。 基于公司实际，制定战略地图 平衡计分卡 组织平衡计分卡讨论,分析战略主题的驱动因素和衡量标准,将战略主题分解为核心衡量指标,绘制平衡计分卡 维度 战略主题 核心衡量指标 指标解释 目标 支持计划 责任人 财务 客户 内部运营 学习成长 公司业绩合同 指标选取 综合分析平衡计分卡中指标，尽量选出滞后/结果性指标作为公司层面考核指标，其他的驱动/领先性指标可作为由部门承接的分解指标，编制《考核指标与分解指标界定表》 指标类别 一级KPI指标名称 编号 考核指标 分解指标 财务类 指标1 001 √ 通过《指标监视表》对指标进行监视，如不符合要求，则考虑替换指标或取消 指标 战略一致性 可控 可实施 可信 可衡量 低成本获取 可理解 处理结果 指标1 √ √ √ √ √ 指标难以衡量难以获取数据，无替代指标，取消 　权重设计 常用三种方法：1 经验法，由按照重要性以经验就行排序，从高到底赋予权重；2 配对比较法，两两配对比较。3 层次分析法：对指标赋予一定的评价要素（对战略影响、驱动力等），针对单个要素就行评价。 经验法权重设计过于主观，准确度较低，层次分析法过于繁琐且实施难度较大，因此一般选取配对比较法。（1、2、3三级比较） 序号 指标1 指标2 指标3 总分 权重 权重调整 指标1 X 1 1 2 2/12 20% 指标2 3 X 2 5 5/12 40% 指标3 3 2 X 5 5/12 40% 　目标设计 清零值：工作完成的底线，低于清零目标，该指标分数为0。 目标值：正常目标 挑战值：较难达到的目标。 首次实施绩效项目，目标分析系统不健全情况下，不建议目标设计过多，只设置目标值较为合理 指标解释表 对指标进行解释，补充指标名称、设置目的、指标释义、计算方式、目标设定、考核频率、数据来源 编号 指标名称 设置目的 指标释义 计算方式 目标设定 考核频率 数据来源 业绩合同 签订公司业绩合同 部门业绩合同设计 考核指标 公司指标承接 通过研讨会， 使用《指标分解责任矩阵》，将公司指标承接到部门上去。 维度 编号 公司指标 部门1 部门2 部门3 财务 F1 指标1 √ 客户 C1 指标1 √ √ 利益相关部门要求 由各部门负责人填写《部门需求分析表》，统计出部门对其他部门的期望与要求，整理成相关指标 部门1 部门2 部门3 部门4 部门1 需求1:XXX 部门2 部门3 部门4 部门职能指标 对部