金地集团各部门关键业绩指标分解示意.docxVIP

战略框架 战略目的 关键考核领域（KPA） 衡量指标（KPI） 指标值 权重 数据收集 负责人 财务 “有利润地成长” (在保证净资产收益 率?10%以上的前提 下实现销售规模的 增长) ??资金占用回报率 ??现期利润：净利润/销售 回款（对于当年不结转 的项目） ??远期利润：土地储备 ??资金占用回报率 25% ??净利润额（××权益部分； ） ? 10% 财务部 ??回款额／结转额 ? 15% 经营部 客户／市 场 为中国中产阶层及 成功人士提供高品 质的生活空间 ??充分考虑当地客户对产 品要求，提供符合其喜 好的产品 ??客户满意度 ??客户综合满意度：80% 15% 行政部 ??品牌知名度与形象认知 ??品牌知名度（在目标消费群中提示前知名度）达 到?4%；挑战值：消费者对××品牌特质的描述一 致性达到?50%； ??南湖项目的知名度（在目标消费群中提示前知名 度）达到?50%和美誉度?3.5。 15% 人力部 流程 （建立关 键能力） 战略管理能力 ??战略规划 ??战略规划与集团的一致性 ??根据集团资源分配情况确定土地储备规模； ??根据集团战略目标要求制定各年度利润目标； 40% 经营管理 部 行业领先的项目策 划能力 ??项目策划与方案设计 ??营销策划与执行 ??项目策划、方案设计、营 销策划、价格策略质量 ??设计方案评审结果：优秀、良好或合格 ??目标值:一期合同均价达到**/平方米; ??挑战值:+*元/平方米 10% 技术部 经营部 经营部 项目管理能力 ??进度控制 ??成本控制 ??质量控制 ??法律风险防范 ??项目重大进度偏差（包括 营销策划、设计、施工、 销售、交付进度） ??按项目总体计划完成（具体见附件） 25% 经营部 ??项目成本偏差（包括设计 阶段成本控制） ??设计阶段的成本控制在预控成本目标内 ??成本控制在成本目标内； ??工程质量 ??竣工验收前检查结果优、良、合格、不合格； ××年××公司经营目标责任书 下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。1 [××××地产公司部门关键业绩指标] 下属地产公司是利润中心，在集团监控支持下拥有主要的经营管理决策权。 战略框架 战略目的 关键考核领域（KPA） 衡量指标（KPI） 指标值 权重 数据收集 负责人 ??项目经济收益偏差 ??扣除市场行情波动后项目?IRR?和销售净利润率达 到可研标准（扣除可研时市场价格水平与考查时 差额） 财务部 ??法律风险防范 ??目标值：1?季度法律顾问到岗；按集团要求建立法 律相关文件；组织法律培训不少到?3?次；法律培 训参与率?100%、考试合格率达到?100%。；门槛值： 不出现重大法律诉讼案件及纠纷； 5% 技术部 学习与成 长 内部专业能力提升 ??专业能力提升 ??知识管理 ??提升项目开发策略制定能 力 ??10?月?31?日前完成**项目开发策略研究报告 20% 行政部 ??知识贡献 ??CRM?系统使用 ??CRM?软件销售管理模块在南湖项目开始使用，相 关人员软件操作考核合格率达到?90%； ??9?月?30?日前完成销售类工作制度的建立并实施。 战略性人力资源管 理 ??构建完成子公司管理结 构和核心管理团队人员 配备和培养 ??关键员工的激励 ??高级人才配置、培养 ??高级管理人才配备及高层 个性化培训 ??完成公司高级管理人员的配备并进行科学分工； ??子公司高层按集团?GPS?个性化培训计划安排执行； 培训出勤率?80%；合格率?100%；年底测评结果显 示领导力提升 5% 人力部 ??员工满意度/敬业度关键岗 位员工流失率 ??员工满意度达到集团平均水平（4?分以上?60%） ??员工流失率15%； ??关键岗位人才到岗率 ??关键岗位人才到岗率挑战值?100%；目标值?90%； 门槛值?80%。(关键岗位详见附注?1) 15% ??在册的合格资深专业人员 数量（策划师／建筑师／ 项目经理） ? ??关键制度与集团一致 ??建立、完善管理制度，关键考核、薪酬、任用制 度与集团保持一致性。 附注?1：×× 附注?1：××年待招聘关键岗位共?10?个，分别是景观工程师、建筑师、施工管理副经理、土建工程师、项目策划、客服、销售经理、项目开发经理、品牌推广经理、计划督办，各 返回首页 子公司负责人签字： 集团总裁签字：?张华纲 二〇〇四年二月 日 2 [××××地产公司部门关键业绩指标] 3 [××××地产公司部门关键业绩指标] 维度 关键考核领域 衡量指标 指标值 权重 数据 来源 自?评 主管领 导评分 总经理评 分 财务 ??????销售收入 ??????营销/品牌推广费用 ??????部门实际管理费用/预算额 比 ??????回款额/