《国际商务管理》案例分析.ppt

案例6 三家外国企业打入美国汽车市场 美国是世界上最大的小轿车市场，也是世界上利润最高的小轿车市场。不难想象，世界上各国的汽车厂商都想打入美国市场。1980年代中期，日本铃木，韩国的现代，南斯拉夫的尤口三家汽车商都相继进入美国市场，但是只有韩国现代取得了显著成功，接下来对比分析韩国的美国市场进入战略，并对比其他汽车生产商的进入战略。 * ppt课件 韩国现代进入美国市场的时机正确 1986年，日本车对美出口量受到配额限制，日本汽车上采取了向高档车转移的方针，与此同时美国国内的三大生产商对低价车不感兴趣。韩国现代终于找到了打入美国市场的“战略窗口”。韩国现代的时机到了。 * ppt课件 打入美国市场的“战略”正确 韩国利用自己的低工资优势，并且保持成本和质量间的合理平衡，没有因为计划定价太低而损害产品质量。 而南斯拉夫尤口应为定价低，产品质量和设计也简化到了极致，日本铃木价格偏高。 * ppt课件 产品形象策略正确 韩国现代的广告主题是“ ‘现代’车经济实 惠，是聪明人的选择”，传达的理念是车主买低档车并不因为车主穷，而是因为车主更有主见，更聪明，更有内涵。符合人们心理 而南斯拉夫的尤口的形象是二手车的替代品，显然不符合大多数人的心理。 * ppt课件 渠道策略正确 韩国现代建立百分百独资控制的直属销售部，直接控制美国市场上的销售组织工作，掌握了主动权、控制权。 日本铃木采取与美国通用汽车公司合营的办法，利用通用的网络销售，最后其产品推销不受通用重视，销量也上不来。 南斯拉夫依靠美国的独立经销商在美国销售，没有主动权，最后产品也被冷落。 * ppt课件 找到合适的伙伴 韩国现代选取日本三菱作为其在生产环节的合作伙伴并不是偶然的，获得三菱现代引擎和变速器的同时，又不与三菱在美国汽车市场的利益产生太大冲突，是双赢的伙伴选择。 * ppt课件 “逐步发展”的迂回战略 韩国现代在进入美国市场之前，先在加拿大市场实验营销，积累经验后在进入美国市场，是一个完美的迂回战略。 而南斯拉夫尤口由于缺少实地营销经验，在产品出问题是措手不及，销量受到很大影响。 * ppt课件 强有力的营销支持体系 韩国现代采取了少而精的经销商方针，使销售点的销量和经销商的利润高出同行许多。 * ppt课件 未雨绸缪，多用“美”货 韩国现代为了占用长期、稳定的市场，避免政治因素的影响，尽可能多的采用美国零部件，以保证其产品有相当高的美国成分。巧妙的避开了政治的影响。 * ppt课件 总结与建议 ●韩国现代告诉我们在国际市场竞争中，“进入战略”的每一个环节都要经过精心研究，战略要符合市场规律，符合消费者的心理，不与合作者产生利益大的冲突，不与政治产生冲突等等。做好每一步，注重细节，才能使自己的竞争优势更明显，才能长久、稳定立足于国际市场。 ●韩国现代稳定低端市场后应当注重“本土化”，以稳固市场。还可以运用进入低端市场的资本和经验尝试进入中高档车市场，获得更多的利益。 * ppt课件 案例7 ABB公司 1987年8月10日，欧洲电力设备业的两大巨子---瑞典的阿瑟公司和瑞士的布朗.包维利有限公司---将要合并成为阿瑟.布朗.包维利公司，简称ABB。阿瑟公司65000名员工会同布朗.包维利公司的85000人，组成一个散布于140个国家、包含850个独立法人的新公司。如此大庞大的规模，AAB公司如何如何经营，下面将对ABB的组织进行分析。 * ppt课件 ABB是应当具有的三种矛盾体的组织 1、既要国际化，又要保持本地化 2、既要扩大规模又要小巧灵活 3、既要大力推行权利下放，又要集中汇报控制 * ppt课件 ABB的组织结构 业务领域 公司 公司A 公司B 公司C 等等 业务领域1 → 全球 业务领域2 业务领域3 ↓ 等等 所有业务领域 ABB集团组织矩阵 * ppt课件 上图粗略的勾勒了ABB公司矩阵结构的轮廓。公司由1300家独立公司组成（见上图每一竖栏的顶端），每个公司都有自己的总经和董事会。这1300家公司按地区进行管理。这样一来每个公司的经理主要拥有本国之内的业务经营，并对下列事务负责。 ▲以顾客为中心的地区战略 ▲地区经营状况也利润水平 ▲个体利润中心的日常管理 ▲在地区部门内发展人力资源 ▲与当地政府、社区、工会和媒体的关系 * ppt课件 上图矩阵的另一维反应的则是第二种形式：即按业务分为65个业务领域，每个业务领域代表一种特定的全球产品市场。 每个业务领域由一名业务领域经理负责，他主要分管： ▲全球经营结果和