收购兼并与资产重组(北大王长青).ppt

; 目录 为什么并购 并购程序与相关的技术 并购案例及成败分析 分拆、剥离与重组 并购的会计处理 关于企业管理的几个问题; 为什么并购;美国的第六次并购潮;中国的兼并;中国的兼并;并购的战略意图从战略说起;什么是战略;对战略的理解; 战略三角形;彼得. 杜拉克名言;并购的战略意图;通过并购获取核心竞争力：企业生命的延续;企业业务战略：通过并购获得未来核心竞争力;建立新生业务：企业生命的延续;获得新生业务核心竞争力的方式;企业生命延续：波士顿(BCG)矩阵解释;需求、技术、产品寿命周期曲线;用电视机作解释;用电视机作解释;从驱动产业竞争的力量看并购的动机 （迈克·波特五力分析）;通过收购消灭竞争对手;通过收购消灭竞争对手（案例）;通过收购消灭竞争对手：获得垄断地位;关于规模与议价能力的案例：卡洛斯·戈恩改变了日本钢铁业;通过并购获得规模效益;大众汽车：长春与上海 韩国现代：北京 青岛啤酒：布局全国 与规模无关; 并购的程序与相关技术;公司并购操作程序;自我评价;目标筛选;尽职调查;案例： TCL收购阿尔卡特手机;价格与交易结构设定（价格）;价格与交易结构设定（价格）;价格与交易结构设定（价格）;价格与交易结构设定（价格）;价格与交易结构设定（交易结构）;股权结构;支付方式;支付手段的比较;;美国：并购3年后购入其他公司股权的公司非正常回报（ 1961-1993年）;支付手段的比较;支付手段的比较;支付手段的比较;选择支付手段;选择支付手段;并后整合;并后整合难点; 中国服装业龙头老大雅戈尔—纵向整合;并后整合难点;并后整合难点;并后整合难点;并购后的冗员处理; 冗员产生的原因;帕金森定理;彼得原理;关于组织中的冗员;彼得原理的问题;人才的标准：人分为四等;学历的信号;正确看待学历;并后整合难点; [平衡六大矛盾] 优秀的企业文化能处理好看似冲突的六大对立关系： ;[企业文化的概念] 企业文化是指被该企业全体员工共同认可并遵守的价值观念、经营方式、行为准则。一个企业的文化揭示了该企业处理其事务的理念和哲学。 ;[企业文化的表现] 体现在企业所宣传和实行的价值观和原则之中；体现在她的道德标准和官方政策中；体现在与利益相关者的联系中；体现于她对员工的态度和行为中；体现在人们反复传播的有关组织内部所发生的故事中。 ;[企业文化的力量] 文化是有力量的。一种与实施战略所需要的价值观、习惯和行为准则相一致的文化有助于激发员工以一种支持战略的方式进行工作。例如，倡导节俭的价值观会非常有利于成功实施和执行低成本领导地位的战略；支持创造性，支持变化和挑战现状的价值观有利于实施和执行一种支持产品革新和技术领导地位的战略。 ;并后整合难点;并后整合难点; 并购的会计处理;并购的会计处理;并购的会计处理;并购的会计处理;购买法与权益结合法的比较;购买法与权益结合法的比较; 并购的风险及成败分析;并购案例及成败分析;并购的风险及成本;兼并的效果;并购的风险：财务崩溃因素;并购扩张的生死之道;扩张式并购是对企业财务能力的严重挑战;成为GE：中国企业家的目标？;三九案例; 格林科尔;1997年，凭借自己的发明“顾氏热力循环系统”，顾雏军创办格林柯尔科技控股有限公司，并于2000年7月在香港创业板上市，顾通过其注册于BVI群岛的个人全资公司——GreencoolCapitalLimited持有格林柯尔控股62.6%的股份；随后的2001年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司斥资5.6亿元，收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器20.6%的股权；2003年5月，顺德格林柯尔又以2.07亿元收购了当时国内另一冰箱产业巨头美菱电器20.03%的股权；2003年12月，新登场的扬州格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元，收购亚星客车60.67%股权；2004年4月，收购势头猛如破竹的格林柯尔又下一城，借扬州格林柯尔创业投资有限公司以1.01亿元的价格入主ST襄轴。 ; 顾雏军 BVI （全资） 顺德(控股) 扬州（其父）;格林科尔历史;突发事件： 2005年4月，科龙发布公告，经德勤会计事务所审计，科龙电器预计2004年度将出现亏损，全年亏损金额约为6000万元人民币。 　 ;顾氏运行手段;信誉纪录;首都机场集团的扩张;扩张前后的财务变化;图;2004：扩张政策的中断;增长管理;增长的极限;均衡的可持续的增长