工程管理 项目策划书.doc

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工程管理策划书 项目概况 土地性质 用地面积 容积率 总建筑面积 地下室面积 建筑密度 绿地率 车位要求 商住 17,118.1m 5.85 115068.85 12242.98 m 44.95% 29.06% ≥354个 本项目共分 一 期开发,其中本期基本情况如下: 用地面积 容积率 地上总建筑面积 地下室面积 商业面积 建筑密度 绿地率 车位数量 17,118.1m 5.85 102773.2 m 12242.98 m 4532.52 44.95% 29.06% 366个 本期主要包含以下物业情况: 序号 楼栋类型 栋数 建筑面积 地下室层数 上部层数 备注 别墅 0 0 / / / 多层 0 0 / / / 小高层 0 0 / / / 高层 6 92639 1 31 首层架空加屋顶造型 商业 0 4 1 / 停车位 366个 / / / 合计 / 6 1150 / / / 现场平面布置 现场状况 本期当前土地状况为:?毛地 ?生地 ?熟地 ?其他情况 详细说明:已经经过一次施工,本次为第三次补桩,土方已进入开挖阶段,支护情况良好。 地块(?无 ?一 ?二 ?三 ?四)面临市政道路,交通运输情况(?良好 ?一般 ?较差),具体情况如下图所示: 标段划分 本期共划分为 2 个标段,划分依据为: 增加施工单位之间的竞争,便于推进工程进度; 工程质量有相互对比形成参照,便于控制质量满足我方要求; 施工单位垫资增加,便于我方减少前期投入,便于增加现金流动性; 现场平面布置原则 两家单位交界处原则上以后浇带和伸缩缝为分界线,后浇带上的设备用房划归一家施工单位施工; 一标段商铺4间后施工,二标段1间商铺后施工,主体封顶后立即组织施工,2009年年底前完成,二标段留一间商铺作为材料进出口,其他均按照正常施工; 地下室施工阶段二号门两单位公用,两总包不分割,±0.000完成后,两家总包单位用波纹板隔离施工,一标段走1号门,二标段走3号门; 为节约成本和控制工期,必须尽量减少二次搬运; 两家单位均有材料堆放场,相同的机械设备均有位置堆放和摆设; 营销期间不影响示范区域的展示,同时不影响施工的开展; 现场平面布置图 地下室施工阶段 施工材料堆放场:本项目场地较小,大宗材料不考虑堆放位置,需施工单位合理安排材料进场计划,出入口设在项目右侧,一标段钢筋根据荷载可以部分堆放在基坑上,但是会影响效率。 施工材料加工厂:分布在场地三边,图中蓝色位置 材料进出口:材料从项目右侧市政道路用汽车吊进入现场。 人员进出口:因场地较小,两个标段分别仅设置一个进出口,需施工单位合理组织,但同时监管安全施工,对施工人员不从指定进出口出入的,从挡土墙上攀爬,将实行重罚。 主体结构施工阶段 施工材料堆放场:充分利用地下室顶板上的施工区域,需施工单位合理规划场地,并有效控制零星施工材料乱摆乱放。 施工材料加工厂:分布在场地三边,在原状基础上微调,图中蓝色位置 材料进出口:材料从项目右侧市政道路用汽车吊进入现场。 混凝土进出口:第一标段仅设置一个混凝土泵,需施工单位做好泵管预埋工作;第二标段设置东南两个混凝土泵。 人货梯:一标段修改为西边。 销售阶段 脚手架:分层悬挑,架空样板房区域 示范区分割:严格分割示范区和施工区域 机械:限制塔吊范围,严禁塔吊在示范区域上空作业 项目部工程管理人员安排 项目管理架构 针对本期开发建设,项目部总计 7 人负责工程施工过程管理,具体组织结构图如下: 主要岗位职责 本项目负责工程施工过程管理的主要岗位职责为: 项目部项目经理:主要负责协调项目部跟公司其他业务部门、当地政府等相关机构的沟通; 项目部副经理:主管项目工程方面所有事务,主要负责协调工程跟设计、成本、合同、营销以及公司其他业务部门,同时负责管理合作单位; 主任土建工程师:负责二标段,侧重于项目建筑和结构设计方面协调,相比土建工程师更多的与设计沟通解决现场问题; 主任电气工程师:全面负责项目上所有水电、安装工程; 土建工程师:负责一标段,侧重于现场管理,主要管理监理公司、总包单位、分包单位、材料供应商; 室内装修工程师:负责项目上所有样板房、售楼部、会所、公共大堂等精装修工程; 助理:全面项目内务及行政管理。 项目内部协调与管理 设计协调 成立项目设计工作小组,成员包括 设计中心: 成本管理中心: 项目部建筑师: 主要工作包括:定期召开协调解决建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业问题。 在方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段,设计工作小组根据专业要求提供设计任务指导书,项目部组织提供设计所需要的详勘资料、现场现状资料,配合提供设计所需的相关资料。参与介入发现问题并提供专业意见,确保设计院的设计成果符合成本、专业技术、施

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