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最新培训才是酒店持续发展的有效打开方式 　　社会是不断进步的,人的需求也是不断变化的,酒店只有跟上时代的变化,才能站得住脚,而这离不开培训。下面YJBYS小编为大家整理了培训才是酒店持续发展的有效打开方式相关内容,欢迎阅读参考! 　　酒店业培训现状概评 　　基于自身的工作经历和人脉寻访,笔者大胆对酒店业的培训现状做了一个粗略的勾勒,虽属以管窥豹,但仍旧可见一斑。 　　国际联号酒店 　　基于行业里较为普遍的共识,国际联号酒店集团在培训的系统性和感染力上仍旧是较为领先的。通常,一个鲜明的核心理念(如Starwood的Care, Carlson的Yes I Can,Ritz Carlton的We are theladies and gentlemen who serve for ladies and gentlemen,Hyatt最新的Empathy)呼应着富于历史传承且被不断延展的品牌价值观,孕育出层出不穷、可贯穿于酒店服务方方面面的培训内容。有心的员工自参加入职培训的那一刻起,便极易归属于自己所加入的品牌,并逐步通过品牌价值观的思维方式来促成酒店所期待的“标志性服务行为(SignatureBehavior)”。 　　由于国际联号酒店集团背后几乎都有一支强大的集团培训研发团队(通常设在总部),因此会保持“培训项目被不断研发更新而后分发到各旗下酒店加以执行”,我们可以称这种形式为“总部输出”模式。 　　这样的“总部输出”模式赋予了国际联号酒店培训“利”和“弊”。 　　利,在于这样的模式发挥着集团资源的辐射优势,保证了培训内容的先进性和专业性。 　　但在另一方面,这种模式却也形成了旗下酒店“照本宣科”的工作惯性。集团的培训项目自然非常“高大上”,但这些培训本身是否能够真正解决分支酒店在当下遇到的实际问题,是否能够应对中国市场甚至是细分的区域市场中客人需求的变化,这恐怕就要画上一个大大的问号。 　　当然,总部会有相应的培训需求调查机制,但有过国际品牌培训工作经验的同仁们都知道,集团总部因为地方酒店的建议来修改既定培训项目的可能性几乎为零。“照本宣科”还有一个弊端就是,纵使我们假设总部提供的培训资料是先进而有效的,分支酒店的培训总监及培训经理是否能够最大化的交付(deliver)其中的“养分”,也是值得质疑的。真正被总部培训师授予证书的那些培训员(CertifiedTrainer)往往只要按期完成培训项目的传达,涵盖应有的培训人数就可以完成任务了。总部关心的是“培训是不是已经做了”,分支酒店总经理在乎的是“培训是不是按总部的要求做了”,而基本上没有人去衡量也不可能去衡量培训的实际有效性和贡献率。 　　国内联号酒店 　　与国际联号酒店情况相近的是国内联号酒店集团。随着中国酒店业近十年来的加速发展,无论是相对老牌的连锁龙头(如锦江、开元、君澜)还是厚积薄发的后起之秀(如海航、恒大和万达),都在酒店培训方面逐步加大了力度。 　　随着核心品牌理念越来越完善,集团培训结构越来越系统,国内酒店集团对于分支酒店的培训管理能力也变得愈加强大。但是集团指派培训课程和集团分发的培训项目的逐渐丰富在强化“集团培训效应”的同时,也会带来与国际联号同样的“照本宣科”的弊病,再加上有些国内集团的核心培训项目中还带有较为明显的“舶来品”迹象,所以在同等的“总部输出”模式下,国内联号和国际联号的集团培训效果之间恐怕还有不小的差距。 　　单体酒店 　　对于非联号单体酒店的培训状况,笔者认为可以大致分为两个类型:锐意进取型和随波逐流型。前者非常重视培训,会在有限的条件之下尽量充实自身的培训功能;后者则认为培训本是运营主业之外的附属项目,能有最好,没有也罢。 　　其实,对于大多数的单体酒店而言,业主拥有更多的决策权力,管理团队也承担着更迫切的经营压力。面对这样的局面,是否要建立起一个完善的培训系统,在培训方面需要多少人力和物力的投入,则要完全依仗酒店管理团队和业主之间的共识(而对于管理集团管理的酒店来说,培训往往是合作的必要前提条件)。 　　有雄心、有远见且有实力的业主或许会给予管理团队慷慨的支持,其支持的力度甚至会胜过酒店集团的支持力度,但面对迫切需要短期盈利的业主,管理团队在培训方面的投入空间也很可能会少得可怜。 　　不过,随着行业成熟度的逐渐提升,在拥有一定规模的单体酒店中,培训部和培训体系的