关于创业的九个问题.docVIP

PAGE PAGE 1 关于创业的九个问题 　　寻找合意的战略需要对后边这些问题进行不断的思考和验证，并对问题答案的变化保持足够的警醒。下面就是小编给大家带来的关于创业的九个问题，欢迎大家阅读! 　　1、目的、目标是什么 　　目的和目标并不一样。举个简单的例子，跑步的目的往往是为了健身，但目标可能是速度，也可能是距离。尽管目标不一定与目的一致，却要努力让目标服从于目的，并直接体现目的。 　　德鲁克在《管理：使命、责任与实务》一书中写道，“企业(生意)的目的只有一个有效的定义：创造顾客”(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。 　　这个洞察无疑是非常深刻的，但略略有些抽象。更重要的是，人们经常会背离这个目的，否则，企业界就不会有那么多所谓“破坏性创新”之类的故事了。 　　使得企业背离“创造顾客”这个“伟光正”目的的原因在于：组织中，人们的目的不同，目标各异。对创业者来说，在问“企业的目的是什么”之前，要先问问创业者及合伙人的目的和目标各是什么。 　　例如，假如合伙人以财务自由为主要目的，那么快速变现就会成为一个目标，其惯常的做法就是迅速冲量、快速推广、烧钱、忽悠投资、上市或出售、套现、再见。假如创始人希望做一份事业，而不是十分在乎一些数字上的光鲜亮丽，那他的目标就会完全不一样。如果合伙人之间各自的目的不一致或没有优先秩序，就会导致目标上的不和谐甚至起冲突。 　　2、机会是什么、在哪里 　　我们不是要进行所谓的SWOT分析。不是它无用，而是它要的信息太多。 　　分析、识别机会却是必要的，因为“成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。因为他们并不‘注重冒险’，他们非常‘强调机遇’”。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中列举了机会的七大来源： 　　来源一：出乎意料的情况。例如，1930年代，IBM孤注一掷地为银行设计、研制银行专用的电机式记账器，但大萧条使银行没有购买。托马斯?沃森这时候遇到了纽约公共图书馆馆长。当时拥有相当金额政府拨款的图书馆拯救了IBM。再比如，福特在1950年代精心设计了“爱泽尔”汽车，试图打入“中上层”，与通用的别克、奥斯莫比尔竞争，但“爱泽尔”遭到了惨败，原因是市场已经从按社会经济地位分割变成了“按生活方式”进行分割。之后，福特推出了“雷鸟”，大获成功。 　　来源二：不一致。例如，一战后的五十多年里，大型综合钢铁厂只在战时效益显著;在和平岁月，尽管需求不断攀升，但大型钢铁厂的经营结果一直令人失望。原因在于，钢铁厂的固定投资巨大，导致设备的利用率在数年内相当低，因为战时以外，需求量的增速很慢。同时，综合炼钢技术——举起相当重的滚烫材料，然后移动很长一段距离(以冷却)，是非常不经济的。而且，这样的不经济需要反复四次，创造出非常高的温度成本非常高。这就给小型钢厂提供了机会。 　　来源三：程序需要。它以有待完成的一项具体工作为开始。例如，摄影曾经非常困难——笨重的照相机，大量的准备工作，精心的布景，直到伊斯曼?柯达发明胶片取代玻璃感光板。 　　来源四：产业与市场结构的变化。 　　来源五：人口统计数据的变化。 　　来源六：观念的变化。 　　来源七：新知识的出现。 　　对于机遇的来源，必须以最高的频率永远追问下去。当然，已经开始创业的人或许会认为自己已经找到了“风口”，万事俱备就等着飞了。其实，这才是最危险的。 　　还有一种跟风式确认机会的办法，团购来了，就团购;O2O来了，就O2O;大数据来了，就大数据;“互联网+”……总之，什么热就上什么。以这种方式认定机会的创业者比比皆是，也相对“安全”。但其危险就在于，创业伊始就把自己扔进了“红海”，跟投资股市的风险差不多。 　　3、能做什么 　　有一种理论指出，“资源决定战略，战略决定结构”。它仍然是正确的，但适用环境发生了一些变化：首先，互联网提供了大量的认知盈余和免费资源(比如开源软件);其次，获取资源的范围发生了很大的变化，搜索、联系、沟通的成本都大幅降低了，你可以在全球范围内搜寻，而不必局限于某地;第三，开放社区和创业平台的出现，使得创业者可以很轻却很专业地开始。只要充分发挥核心能力或曰“杀手锏”，形成价值洼地，资源涌入是有可能的。 　　因此，当考虑具体的战略是什么时，应当考虑到前述这些因素。当然，稀缺资源仍然是稀缺的，比如核心人才。 　　不过，在审视能做什么时，也要假设竞争者或潜在的竞争者同样可以充分利用这些资源和能力。其次，能做什么，尤其是现阶段能做什么，在一定程度上制约了创业战略的落地。例如，各种手机配件的获取并不困难(否则就没有那么多山寨机)，但能否透过独特的设计能力、营销能力让其变成一个品牌，却考验着这个行业的大多数玩家。 　　4、不做什么 　　这个问题分为：(1