系统集成项目管理工程师下午20.docVIP

PAGE PAGE 1 [模拟] 系统集成项目管理工程师下午20 案例分析 试题一 [说明] 某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。 第1题： 请简要说明发生上述情况的可能原因。 参考答案： (1)可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。 (2)副总裁承揽了新的更重要的项目。 (3)项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。 (4)可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。 (5)可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。 详细解答： 本题的案例描述比较简短。因为项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张。首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。项目经理要组织有关专家评估该项目，写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润。在多项目管理中，‘资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。 第2题： 简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行? 参考答案： (1)如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。 (2)因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。 (3)如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。 详细解答： 第3题： 请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。 参考答案： (1)建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。 (2)定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。 (3)外包。 (4)必要时，增加资源。 (5)建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项引。 详细解答： 试题二 阅读下面说明，回答问题 [说明] 某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。 到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。 第4题： 请计算此时项目的PV、AC、EV(需写出计算过程)。 参考答案： PV=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2 AC=25 EV=3+3.5+2.4+5+4+6.4=24.2 详细解答： 根据PV、EV、AC的概念可得到这三个数值。 PV：到既定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。本题目中给出“到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8”，因此PV应该是1、2、3、4、6、7、8活动计划值的累加。 AC：在既定时间段内实际完成工作发生的实际费用。题目中给出“此时统计出来花费的实际费用总和为25万元”，因此AC为25万元。 EV：在既定时间段内实际完成工作的预算成本。题目中给出“实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7”，因此AC应该为1、2、3、4、6、7活动计划值的累加。 第5题： 请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI(需写出公式)。 参考答案： CPI=EV/AC=24.2/25=96.8% SPI=EV/PV=24.2/27.2=89% 详细解答： 需要掌握CPI和SPI的计算公式以及含义。 CPI叫做成本绩效指数，CPI=EV/AC，CPI值小于1表示实际成本超出预算，CPI大于1表示实际成本低于预算。 SPI叫做进度绩效指数，SPI=EV/PV，SPI值小于1表示实际进度落后于计划进度，SPI值大于1表示实际进度提前于计划进度。 第6题： 请分