58赶集十年竞合：不打不相识（三）.pdf

5858 赶集十年竞合：赶集十年竞合：不打不相识不打不相识（（三三）） 5858 赶集十年竞合赶集十年竞合：：不打不相识不打不相识 （（三三）） 2015年 07月 14 日 在移动端，赶集网和58 同城也展开了角逐。按照赶集网的说法，赶集网是国内最早 一批起步移动化战略的互联网公司，目前近 80%的流量来自移动互联网，居行业之首。比 如，2009年 5月，赶集网手机版就上线；2010 年9月，赶集网推出的“赶集移动”覆盖 手机全平台；2011年 7月，发布了赶集手机“赶集生活 2.0”。而58同城于2014年 6月 与腾讯达成战略投资合作，借力腾讯资源，在移动端发力；11 月推出的 O2O平台“58到 家”，用户通过 58到家手机端就可实现家政 O2O 服务。 同时，双方采取收购与战略合作并举的策略。赶集网寻求战略合作为主，收购策略为 辅。在收购方面，2010年1 月，赶集网收购分类信息网站 263在线。在战略合作方面， 2006年 1月，赶集网成为谷歌在亚太地区的战略合作伙伴；2007年 8月，赶集网与 TOM 网达成战略合作；2010年3 月，赶集网启动面向全国范围的区域合作与渠道招商计划，与 千龙网、北方网、东方网、丁丁网、南方网、大洋网、深圳新闻网、奥一网、华龙网、四 川在线等网站达成战略合作；2010年 4月，赶集网与大众点评网达成战略合作；2012年 4 月，赶集网与窝窝团达成战略合作，联合运营赶集团购。而 58 同城更多地采取了并购和 投资方式。这也许与 58同城上市后的融资能力有关。58同城进行了系列并购和投资。比 如，收购安居客、土巴兔、驾校一点通、魅力91 等，投资 e代驾、273二手车、卓杰行等， 以打造各 O2O 垂直业务平台。 无论 58 同城还是赶集网，都在布局线下业务和服务，因此都有由纯轻资产化的互联 网平台型企业向重资产化的 O2O平台型企业转变的趋向。在姚劲波看来，58同城在大城市 的直销体系做得很优秀，赶集网在中等城市的渠道体系做得不错。杨浩涌认为，在移动互 联网时代，线上与线下融合成为现实，向 O2O领域拓展变成可能。 双方在 2015 年4 月合并时，杨浩涌说：“应该庆幸 58 和赶集合并了，否则今年 O2O 市场肯定会打得很惨。” ●●新业务相互藏着以免被对方抄袭新业务相互藏着以免被对方抄袭 ●●新业务相互藏着以免被对方抄袭新业务相互藏着以免被对方抄袭 其实，58同城与赶集网在产品业务类别上比较相似，双方难以拉开差距。而且，分类 信息网站的业务面宽又单薄，每个业务发展都需要线下团队和广告等做支撑，这无疑给企 业带来很大负担。 杨浩涌说：“我们每个方向都拼杀，两家公司人力物力都受到巨大挑战。每个业务看 上去都很大，但每个项目投入 1 亿美元都不够，因为玩家太多，个个都是硬手。”他坦言， 赶集网做任何一个创新品类，最担心的是对手抄袭。“我们藏了很多新业务，老姚不知 道。” 姚劲波亦表示：“我们也藏了很多业务，不敢公布，直到不得不公开时才公开，怕他 抄我们。”他承认，杨浩涌在产品细节上做得比自己好，也佩服杨浩涌在做产品上的专注。 实际上，58 同城和赶集网在商业运作模式上也类似。58同城定位于为商家提供整合 营销推广平台，赶集网定位于为商户提供互联网营销推广平台和做生意全面解决方案， “会员+竞价”是两者的主要商业模式，会员费和广告费是两者的主要收入来源。比如， 58 同城 2013 年财报显示，会员费和在线推广是其两大主要收入来源。 但在确立这种商业运作模式之前，58 同城和赶集网都各自进行了探索。与赶集网相比， 58 同城一直比较独立。2007 年，姚劲波做 DM 杂志一年多，目的是树立品牌和从线下导流。 后来，他认识到，58 同城是一个向城市游商提供营销服务的广告平台。所以，58同城 2008年推出了会员产品，2009年又开始组建规模级的销售团队，建立完整的销售体系， 包括建立客服中心，以配合销售团队的营销工作。 而赶集网拐的弯似乎更大些。据媒体报道，赶集网在 2006 年1 月与谷歌中国达成战 略合作伙伴关系，但后来杨浩涌感到受局限比较多，所以在 2008年脱离谷歌，寻求独立 发展。按姚劲波的说法，当时杨浩涌从谷歌那里获得了一笔资金，所以那时赶集网在理论