目标管理的十大问题.pptxVIP

;;他的做法对不对;;;目标的类型;常见行为目标;行为目标;常见人员管理目标;常见个人发展目标;PETER DRUKER;通常的权重分配;百年老店的权重分配;BUILT TO LAST;BUILT TO LAST;BUILT TO LAST;;目标分解四种技术;;S_______________ M_______________ A_______________ R_______________ T_______________;;现实性;现实性;现实性;; 定量 数量 质量 成本 耗时 ;衡量标准（定量）;客户(接受) 主管(批准) 专家(审阅) ;反 馈;2002年亚马逊图书冠军执行;细化;常见营销KPI;常见制造KPI;常见物流KPI;常见研发KPI;常见财务KPI;如何保证“软性”目标的客观性?;主动性 ? 没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 ? 部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 ? 完成: (符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 ? 优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作; 只有在超出常规的情况下才需要指导。 ? 杰出: (符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。 ;快过2006春节了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网, 与客户聊天等方式收集信息,开始准备年度计划, 等老板回来后让他审阅。 ;Accountable Adaptable Aggressive ;衡量标准总结;;主管和员工预先沟通 主管自己的目标及衡量标准 有关背景 员工草拟 收集其他信息， 草拟业绩目标，发展目标， 理解行为目标 （主管）理解管理目标 正式讨论 讨论业绩目标，发展目标， 检查行为目标的理解 （主管）检查管理目标理解 修订存档 员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部 ;目标设定的过程需要多长时间;与职位说明书的区别;;目标数量 业绩 行为 发展 人员管理; 目标的周期 业绩 行为 发展 作业人员 销售人员 技术人员 研发人员 职能人员 管理人员 ;目标的周期与项目的周期 ;对付变化 老板变了-变不变? 职位变了-变不变? 环境变了-变不变? ;指标能变吗? 只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的, 可以相应地调整相关指标的目标值 ;指标能变吗? 由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平. ;变化的利弊;;平衡记分卡介绍;策略与执行;BSC 的四指标;财务指标;客户指标;内部运作流程指标;学习和增长指标;慎用平衡记分卡;;考核流于形式的原因;如何影响……;共同的责任