某大型医药企业KPI提取案例.pdfVIP

管 理 平 台 建 设 案 例 — — 某 大 型 医 药 企 业 K P I 提 取 案 例 项目背景： 客户是一家中等规模的制药企业，于 2000 年 6 月成立股份公司（全部为法人股） 。公司目前生产三个剂型的 13 个品种，其中包括 2 个国家一类新药和 4 个二类新药。公司从 96 年起在经济技术开发区建立了现代化化学合成及制 剂厂房， 5 个生产车间均通过了“国家 GMP”认证。员工 500 多人，中层以上管理人员全部是大专以上学历。公司自 1989 年创办以来， 取得了良好的社会效益和经济效益， 目前已实现年销售收入 4 亿，成为行业内成长最快的公司之一。 快速发展离不开一支精干、务实、进取的高层团队， 8 位成员均有丰富的管理经验和扎实的理论功底。为了提高 运营效率规范管理，公司不断引进先进管理理念和经验，充分利用内外各种资源提升企业管理水平，目前企业管理规 范化程度已经明显提高。但是，公司依然存在很多问题阻碍企业长远发展，尤其是在人的观念和执行力方面。 问题诊断： 在制定战略规划的过程中，咨询顾问逐渐深入到企业内部，通过大量的访谈和资料研究，对客户的了解和认识更 加全面真实，随之而来也发现了存在的问题。主要集中在： 1、领导人职权不清晰，工作重点不突出； 2 、越权指挥现象严重，很多事务性工作占用了高管大量时间； 3 、公司流程管理不顺畅，工作责任界定不明确，部门之间岗位之间工作互相推诿； 4 、计划性不强，高管必须处理许多临时性工作，严重影响工作效率。 对问题的表象深入分析后发现，工作推诿并不是由于员工态度的问题，而是由于很多工作没有界定职责分工，部 门之间衔接的环节模糊不清，造成了大量的工作重复或脱节，最终导致流程不顺畅，高管不得不投入时间处理很多紧 急情况。而且，还直接影响到公司的整体绩效，职责不清就无法制定合理的工作目标和考核指标，造成工作重点不明 确，绩效管理的作用无法充分发挥。同公司战略结合起来考虑，解决这个问题最有效的方法是建立一套基于平衡计分 卡的关键业绩指标体系（ KPI ）。 解决步骤： 步骤一： KPI 的提取缘由 1、平衡计分卡 平衡计分卡是一种企业战略管理和战略实施的工具， 它能够将企业所希望达到的战略目标转换成企业日常经营管 理的目标，使企业的短期经营计划和企业的战略目标相统一，提高企业的长期竞争力。平衡计分卡包括 4 类指标：财 务指标、顾客指标、内部运营指标、学习与成长指标。财务指标是反映企业财务绩效的指标，核心问题是我们怎样满 足股东；顾客指标是反映企业满足顾客需求程度的指标，核心问题是顾客如何看我们；内部运营指标是反映企业内部 运营效率和流程的指标，核心问题是我们必须擅长什么；学习与成长是反映内部员工发展的指标，核心问题是我们能 否继续提高并创造价值。 2 、关键业绩指标的提取原则 基于平衡计分卡原理，关键业绩指标也是从这四个方面提取，以保证指标体系能够全面反映企业管理和业务运作 总体情况，还能明确各部门的工作目标和工作重点。项目组要求各部门在提取指标时应遵循如下原则与要求： 公司级指标提取原则 部门级指标提取原则 1）必须体现公司的工作重点和关键管理问题 1 ）部门指标能有效支持公司指标的实现 2 ）适应企业现在的发展阶段和特点 2 ）部门指标要体现部门的工作重点 3）具体的可以清晰定义其内容 3 ）应反映部门大部分管理功能 4 ）指标完成的标准必须可衡量 4 ）指标的完成标准必须可以衡量 5）指标体系应当涵盖公司运营的主要方面 5 ）部门指标须考虑关键流程的上下游环节 步骤二： KPI 的提取 1、协助指导 KPI 的提取 项