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人才盘点 模板 了解业务策略 从业务策略出发制定人 力资源战略 是否满足需求 现有的组织、人才是否能 够满足业务策略的需求？ 人力资源盘点 现有的人才是怎样的？ 是否能够支撑业务发展？ 还需要增加哪些新的技能？ 还需要增加哪些新的岗位？ 人才和能力是自己培养还是外部 招聘？或资源整合？ 组织和人才策略 根据盘点的结果对组织进行调整 制定人员的发展计划 1 2 组织结构盘点 组织结构是否能支撑战略实施， 如果不能支撑，需要做哪些调整 3 4 继任者计划 保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继 任人选，对继任者有针对性的培养计划。 5 6 人才盘点如何助力业务发展 人才盘点的意义 对公司/组织的价值 对人力资源工作本身的价值 对员工的价值 确认个人能力与组织的匹配度 找到未来改进和努力的方向 . 更紧密的和业务产生链接 发掘下一阶段的工作重点 . 为战略落地提供支持 保障组织的健康发展 现在的业务—现在的组织—现在的人 人才盘点的流程 未来的业务—未来的组织—未来的人 基于当前业务态势与战役思考当 前组织架构设计与人才匹配度 基于业务趋势思考未来组织架 构调整的规划与人才梯队情况 现在的业务 未来的业务 现在的组织 未来的组织 现在的人 未来的人 挑战 问题 差距 A B 战略生成 •我们去向何方？ •我们如何到达？ •我们言出必践 如何解析和盘点业务战略 环境/趋势分析 社会趋势 行业趋势 竞争对手 业务现状盘点 •原有业务梳理 •新业务规划 社会趋势 竞争对手 某东：xx 某当：xx 某书：xx 导购型：xx 人口趋势： 消费趋势： 产业趋势： 公司内部 人群覆盖：xx 运营能力：xx 销售模式：xx Xx xx 行业趋势 如何解析和盘点业务战略-环境/趋势分析举例 市场敏感度 需求转化为技术要求 不断学习 视野 灵活适应 前瞻/远见 积极主动 计划组织 问题解决 决策判断 工作质量监督 预算控制 善于授权/分配 过程管理(管理效率) 沟通聆听 工作协调/资源整合 冲突解决 关系建立 跨专业理解能力 差距较大领域 尽管已建立一定的理解 客户需求能力，A与B 事业部在市场敏感度方 面皆有较大差距，也是 建立企划能力的关键所 在 B事业部 A事业部 现存差距明显领域 理解客户需求 由于当前的财务管理原因，预算控制是在 众多项目管理所需能力中最容易被忽略也 是最薄弱的环节 A与B事业部共同反映了研发人员当前 的管理效率问题，效率低下可能造成研 发中心雇佣过多的人员 组织盘点-组织能力的GAP 组织盘点-在旧业务模式下的组织架构 集团总裁 A事业部总裁 B事业部总裁 C事业部总裁 营销部 技术部 商务部 财务部 管理部 广告部 设计部 营销部 生产部 采购部 营销部 技术部 广告部 对上述组织架构图的思考：为什么这么搭建团队，是否有调整的想法等。 组织盘点- 基于未来业务需求的架构调整 A事业部总裁 B事业部总裁 C事业部总裁 集团总裁 集团营销副总裁 技术部 商务部 管理部 生产部 采购部 广告部 设计部 技术部 广告部 针对未来业务模式的组织架构图和组织策略，思考线从业务到组织架构再到排兵布阵。 颜色表达 适岗（完全符合岗位要求） 有待观察（基本胜任） 不适岗（和要求有明显差距） 空缺岗（尚且寻觅中） XXX 部门 A总监 (M5) 7/4 XXX 部门 B总监 (M5) 12/10 XXX 部门 C (XX) 12/12 XX总裁 20/15 接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXX xxx 部 a1 (XX) 4/2 接班人：无/有：XXX xxx部 a2 (XX) 3/2 接班人：无/有：XXX K K R K K K xxx部 a2 (XX) 12/10 接班人：无/有：XXX K 接班人：无/有：XXX K xxx部 a2 (XX) 6/6 接班人：无/有：XXX 接班人：无/有：XXX xxx部 K a2 (XX) 6/6 K 关键岗位：这些岗位对业务至关重要，不易填补和培养。 R 留任风险高：存在近12个月内离开公司的风险。 通过岗位匹配度矩阵，可以明确各岗位满足度、匹配度、留任风险和接班人情况等核心信息，有 效支撑组织人才管理的选用预留退。 组织盘点-岗位匹配度矩阵 组织盘点-岗位的人才“热图” 热图举例 确定关键岗位与胜任度 关键岗位： 重大业务影响 总体战略影响 特殊市场机会 监管或技术知识 市场高度稀缺 对组织影响重大 岗位本身对部门而言不 可或缺，不是为继任者 设置的虚职 胜任度： 绩效优秀 能力强： 领导力 特殊技能/能力 拥有组织中亟待提升的 能力 岗位 高度重要 重要 不重要 胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜任但没有继任者 不胜任 空缺/无继任者 事业部总裁 HR