调研材料八字岭隧道进口员工劳务分包汇报(终定稿).pdfVIP

二公司八字岭隧道进口员工劳务承包调研报告 近年来，由于资源不足、管理模式不合理以及内部监控严 重缺位，全局在隧道施工中出现了众多问题。这些问题主要包 括：潜在的重大或特大安全质量事故对企业品牌和信誉的重要 危害；广泛使用协作队伍对赢利空间的严重制约；多层次合同 委托降低了项目控制能力；过分市场化运作削弱了合同履约能 力；大包和切块分包导致企业应有的技术装备水平、专业化生 产能力和专业人才储备不断滑坡，不断萎缩等等。因此，这些 问题如果得不到全面而彻底的解决，企业发展目标将难以实现。 二公司在八字岭隧道进口中所面临的困难和挑战，是近年 来全局在隧道施工中一个典型例证。在开工以来的三年时间内， 二公司先后探索和实施了协作队伍整体大包、分工序分包和员 工劳务承包共三种管理模式。在这三种无论是合同性质，还是 依赖主体都完全不同的管理模式的逐步演变中，企业经营者和 项目组织者在深刻体会长大隧道施工的艰难险阻、酸甜苦辣的 同时，通过对挫折和失败的深刻反思，在积极维护企业长久利 益的前提下，勇敢告别过去，主动转变思路，从挫折中找原因， 从迷茫中找出路，紧紧依靠企业员工，自强不息，成功地推进 了员工劳务承包模式，打破了“离开福建人就玩不转隧道施工” 的行业神话，不仅彻底扭转了隧道施工中单纯依靠外来队伍的 不利局面，而且一举完成了我局在长大隧道施工中的历史性跨 越，丰富了隧道施工的思想理念和管理经验，并最终探索出一 条适合重点项目尤其是长大隧道施工的新型管理模式。二公司 在八字岭隧道中的成功实践，在全局具有长久的示范价值和显 1 著的经济价值。 一、工程概况 宜万铁路八字岭隧道Ⅰ线全长 5867 米、Ⅱ线全长 6014 米。二公司承担了隧道进口端施工，任务包括Ⅰ线主洞 3932 米 （占全长的67%）、Ⅱ线主洞 3434 米（占全长的 57 ％），合同 总价约 2 亿元。此外，二公司管段还具有进口端地势陡峭、独 头掘进长度近 4 公里、综合投入超过 3000 万元等特殊困难。 二、前期经历的主要挫折 与局内绝大多数隧道工程一样，由于管理模式不合理，八 字岭隧道进口前期施工也遭遇了重大挫折。 1、大包阶段 2004 年 9 月，由于首次接触带平行导坑的长大隧道，缺乏 相应的技术和管理经验，加之工程投入巨大，企业自有资源不 足，二公司为充分利用社会资源，达到尽早开工、尽快打开生 产局面的目的，经过反复调查，最后选择了福建省林雄华为首 的专业隧道施工队伍，并将工程整体大包给对方。但是，经过 一段时间尝试后，长大隧道的高技术难度、高风险和高投入的 特征逐步显现。在前所未有的困难面前，协作队伍不仅不主动 配合我方积极落实施工方案，加快资源投入，而且还态度傲慢， 行为消极，动辄就巧立名目套取工程费用，结果开工 4 个多月， 仅完成掘进百米，工程进展极为缓慢。二公司在蒙受了近 100 万元的清算损失，高价回购了对方的全部施工机械后，最后不 得不痛下决心，将该协作队伍清除出场。 2、工序分包阶段 2 通过这次活生生的教训，项目承包集体开始认识到：将八 字岭隧道这种不可预见风险多、对企业信誉影响极大的重点工 程整体托付给一个与我方没有共同利益的协作队伍，不仅不能 在日常生产组织中全面落实企业的管理意图，而且由于协作方 掌握的权利和义务过于集中，关键时刻很容易陷入受制于人的 风险。根据局整改要求，经理部立即转变大包的管理模式，决 定采用分工序承包，将开挖、支护、衬砌等重要工序分别交付 不同的协作队伍来承担，以达到分化垄断、分解风险、分散利 益的目的，同时配套监控措施，加大管理人员投入，将项目控 制权部分转移到自己手中。 改变承包模式后，虽然关键时刻受制于人的矛盾有所缓解， 生产进度严重滞后的局面有所改观。但是，由于在主要工序上 完全依靠协作队伍的根本矛盾仍然没有解决，将几个目标不同 和利益分散的松散型协作队伍，临时揉和一个项目平台下，在 注重资源共享、工序合理衔接和效益集成的隧道施工中，出现 的问题也非常突出：一是生产调度不畅，企业管理意图难以实 现。 由于福建隧道施工队伍固有的管理弊端，