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合资企业案例 篇一：合资企业案例】 记者 李成成 报道 中外合资企业是我国利用外资的主要形式之一，中国自 1979 年出台 第一部《中国合资经营企业法、 1980 年成立第一个中外合资企业北 京航空食品有限公司以来，已先后有十几万个合资企业建立并投入 运营。这些合资企业中有些借助外资发展壮大，也有不少企业因种 种原因导致解散。相关数据显示，中国的合资企业里中外方合作顺 利的不足 30%，有 70% 的合资企业都以 “婚姻不和谐 ”的结局收场。 成功 发展潜力 与竞争力的淋漓发挥 中石化中外合资企业 中外合资企业中，成功的企业借助互补的优势把竞争力发挥得淋漓 尽致，凸显出其强势的发展潜力。比如 1980 年瑞士 sehindler 电梯 公司建立的中国第一家工业合资企业， 2002 年 2 月收购了其合资企 业的合作伙伴，使历史悠久的中国迅达电梯有限公司成为其全资拥 有的子公司。 中石化与跨国石油公司的合作是中外合资企业中逐步显现的一颗新 星。中外合资企业这是其合作的典型形式，也使中石化企业在资金、 技术、管理经验和进人国际市场的渠道等方面获得了重要的支持； 同时，跨国石油公司通过与中石化的合作，有效地克服了市场进人 壁垒，使其能在更加广阔的市场范围内运用自己的核心能力，并为 进一步整合全球资源，创立新的竞争优势创造了条件。 目前中石化中外合资企业公司的治理有以下特点：合资双方都已意 识到股权控制的核心作用，在股权安排上强调控股权；外方更看重 通过对总经理而不是董事长的任命来控制合资公司；外方更注重控 制市场和销售网络，中方注重对财务经理的任命权；审计和财务监 控是外方母公司对合资公司重要的控制机；外方多实行高薪激励机 制，中方采用名义上资与实得工资制；中方通过当地资源供应来控 制合资企业的优势正在失去；中外双方分权控制职能部门；合资的 外方在技术引进中取得绝对优势，中石化正努力引人竟争机制通过 核心技术的输入，使得合资公司对其产生依赖，从而长期控制合资 公司，但中石化在技术引进方面正努力引人竞争机制以达到对外方 的反控制。 福日彩电 福州市民陈伟的家中，至今还珍藏着一台 1985 年购买的福日彩电。 当年，为了买这台彩电，陈伟动用了好多关系，才弄到了 1 张彩电 票。 上世纪 90 年代中期之前，福日彩电是福建的骄傲，它与熊猫、金星、 牡丹并称中国彩电的 “四朵金花 ”。作为我国第一家中外合资的家电 企业，福日名噪一时。谁家能拥有福日彩电，不啻于现在拥有豪宅、 私家车一样荣光。 记者采访了曾任福日公司董事长兼总经理的唐文合和福日撤资分立 后的日立数字映像（中国）有限公司总经理绪方浩一，听他们讲述 福日公司那一段鲜为人知的故事 …… 说起福日的诞生，唐文合的记忆回到了 1979 年。 他说，改革开放后，福建开始大量进口电视机，仅 1979 年就进口了 几十万台彩色电视机。为了减少外汇支出，福建省计划以福建电子 设备厂为基础，引进彩色电视机生产线自己组装， “以产顶进 ”（国 内组装生产顶替进口）。 “在几十年计划经济的土壤上，合资企业这棵舶来树能否成活？ ”唐 文合说，当时政府负责外资工作的同志心里都没有底。为此，福建 省政府还专门成立了考察团访问日本，与日本的胜利公司、索尼公 司和日立公司先后接触，最后选择了日立生产线。 “考虑到福州的地理环境和电子信息产业基础，公司高层决定在福州 成立第一家中日合资企业。 ”绪方浩一说，由于没有先例可循，日立 公司与福建谈判组建福日公司时，关于外销比例等问题发生了尖锐 的争议，谈判几次陷入僵局。 谈判在艰难进行中，而社会上对于福日的议论满天飞，赞成、期待， 疑虑、担心，甚至批评指责的都大有人在。 “当时刚刚改革开放，国 人对与资本主义合资办企业有各种认识和看法，存在争论很正常。 唐文合将当时福日创立的艰难一句带过。 “山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。 ”经过长达一年多时间的争论、 谈判， 1980 年 12 月 13日，双方在福州正式签订合同，成立福建－ －日立电视机有限公司（福日）。公司总投资 360 万元人民币，日 方提供资金，用以购买日本的成套设备，福建方面以原福建电子设 备厂的厂房、辅助设施等实物折价入股。 技术先进、质量稳定是当时福日制胜的两大法宝。唐文合说，通过 合资，福日学习并掌握了国外先进的质量管理经验，建立了完善的 全面质量管理体系，而这些在当时国内工业基础落后、作坊式生产 方式还大行其道的情况下是一种质的飞跃。如 31 厘米的黑白电视机 平均无故障时间， 1981 年国家考核标准为 1000 小时，优质产品为 3000 小时，而福日的标准为 8400 小时，实际达到 1 万小时以上。 1982 年 12 月，经过日方鉴定，福日电视机已达日立同类机水平。 福日的成立，不仅带