会计学 疫情下企业的现状.docx

战疫中的麦当劳 作者：稚水 这场突如其来的新冠肺炎，正在逼迫餐饮业进行改变。西贝餐饮董事长贾国龙称账上现金流扛不过 3 个月；外婆家餐饮创始人吴国平说“天一亮就要支付250 万元”；在港股上市不到一个月的“九毛九”市值蒸发超过 30 亿港元；海底捞内地所有门店暂停营业；星巴克中国目前也已临时关闭 2000多家门店…… 疫情压力之下，最难的是餐饮业，对中小型餐饮企业来说，大量现金流都积压在食材成本上，没有足够的固定资产，得到贷款和政策支持性资金的难度大，现金流的收紧和遥遥无期的回暖或许是压倒骆驼的最后一根稻草。 在餐饮龙头纷纷主动休市的时候，快餐巨头麦当劳除了关闭湖北多地的门店外，并没有像其他餐饮品牌一样暂停门店业务，而是开门营业。不过是选择用微信小程序配合门店实行“无接触点单”。 在这场生死博弈中，麦当劳餐厅里无论是工作人员还是顾客都戴紧口罩严阵以待，人流量虽然比不上平日，但在这特殊时期，店面并没有想象中那般冷清。只要顾客取餐离开，清洁员就拿着消毒液喷洒、擦拭桌面。即使没有了往日热闹的气氛，人与人之间除了大眼瞪小眼没有任何交流，但一切就在无言中有条不紊地运转着。据报道，北京近280家麦当劳餐厅除了服务好社区居民的日常用餐，减少疫情对他们的生活影响，温暖陪伴，共克时艰。还携手北京日报客户端开展“比心公交职工，暖心抗'疫'工作者”活动，将200份爱心公益餐送到北京站东街场站，借此来表示对公交人的慰问。 为什么几乎所有餐厅都暂停营业的时候，麦当劳还在坚持营业？那些进入店里的顾客，又是谁给他们的勇气？ 从构筑大众信任感的角度解析：“死磕标准”的品牌个性让品牌行为更有说服力。 麦当劳一向以“标准化生产”著称，每一道生产工序都被严格把控。通过统一标准、操作量化把过程复制并落实到每一个执行岗位上。当品牌做出与个性相符的品牌行为，对消费者才更有说服力。反之，缺乏个性支持的品牌行为，消费者的信任度也会大打折扣。而麦当劳的内部管理向大众展示了“死磕标准”的一面，这也让麦当劳在疫情蔓延的非常时期，让大众更容易相信它会把“严谨”的品牌个性应用到卫生清洁方面。 资料显示，2003 年非典肆虐，坚持营业的麦当劳除了继续保持原有的每日清洁、消毒步骤，还增加了许多应对措施，例如： ? 严格规定员工洗手使用杀菌洗手液揉搓 20 秒以上； ? 厨房工作人员采用蓝色手套处理生、冷半成品食物，采用白色手套处理熟食； ? 餐厅不同区域使用不同颜色抹布，清洗后的抹布浸泡消毒水，消毒水 2 小时更换一次； ? 大堂用餐区域采用“一客一消毒”，卫生间、洗手池、地面也是随时消毒； ? 容易被忽视的门把手、楼梯扶手至少 30 分钟消毒一次； 对内要求餐厅员工严格执行每一个清洁细项，对外在顾客方面加强了外卖配送力度方便大众，购买了 50 多万口罩免费赠送给到店顾客，派发预防非典的常识宣传单，“亲善大使”教导小朋友如何正确、有效地洗手… 那个信息网络不发达的年代，麦当劳一方面主动带头提高公众预防非典的意识，一方面加强自身的卫生管理并向大众展示“一丝不苟”的一面，这些都与维系大众信任度息息相关。 这次新型冠状病毒疫情期间，麦当劳暂停了湖北多地的门店，全国仍有接近 3000 门店在营业中，接待普通顾客的同时也为一些定点医院的医护人员提供餐食。有过非典经历的麦当劳，同样地，店内测温、洗手、消毒、戴口罩一样没落下。 另一方面，这段时间为了减少人员接触，美团外卖率先推出“无接触配送”服务，顾客在线上点单，备注要求骑手将产品放在指定位置，骑手送达后通知用户自行取餐。“无接触配送”虽然是个新概念，但麦当劳在这个事情上的发言权并不少：其一，供应链和员工管理标准化，运营稳定。拥有独立外送团队的“麦乐送”进一步升级为“放心送”，门店与外送员之间可以更好地打“配合战”，食品安全、人员卫生健康管理、餐箱消毒、无接触配送等措施迅速到位。 其二，麦当劳很多用户已经习惯“自助点餐”，小程序下单、自助点餐机点餐都可以有效地减少人员聚集和接触。这得益于麦当劳近年来为了减少餐厅运营支出，提高效率，减少顾客等待时间，有意识地对顾客培养“自助点餐”的消费习惯。同时，为了保障民生供应，减少人员聚集，多地政府支持外卖业务。而麦当劳做的快餐就是适合一人食的单独包装，与火锅店、中式快餐的食品形态不同，可以避免围桌共餐，更加适应“外卖”、“打包”场景。 其三，麦当劳旗下的“得来速”汽车餐厅在这个时候也发挥了很大的作用，从点餐到取餐顾客无需下车，点单员通过对讲机确认订单，减少了食物在外送这一环以及取餐时与餐厅其他顾客接触而被感染的风险。 “管理严谨”的品牌个性，加上在“无接触”这一点上布局的战略优势，这些动作原本并不是为“防控疫情”而准备，但恰好在这个时间大大派上用场，也许连麦当劳自己都没想到。 当下餐饮企业最大的目标就是尽快走出