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精益生产七大浪费课程课件.pptx 84页

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;前言;;第一章 制造业常见的管理误区;第一节 离岛式的车间布局;离岛式车间布局;离岛式车间所引发的问题…;第二节 机器位置固定不动;机器位置固定不变;第三节 事后管理;陷入事后管理的漩涡……;制造过多(过早)的浪费 库存的浪费 搬运的浪费 等待的浪费 加工作业的浪费 动作的浪费 制造不良品的浪费;第二章 识别七大浪费;产生附加价值的行为 不产生附加价值的行为?;; “非成本主义”的观点认为,商品的售价是市场决定的,企业的利润必须以市场认可的价格为基点,减去企业实际发生的产品成本后产生。 丰田公司正是以这种理念出发,把凡是会造成成本增加的所有一切非增值作业称之为浪费,把企业经营的着眼点放在了千方百计降低产品的成本上,即发现和减少浪费的精益生产管理核心所在。 ; 在以上原理的基础上,丰田公司进一步将浪费定义为:“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分,都是浪费”。 由此提出 ( ) 准时生产观念,即:只有在顾客需要的时候,才生产顾客所需质量和数量的产品。 的三要素:正确的时间(顾客需要的)、正确的数量(顾客需要的)、正确的产品(顾客需要的)。 反之,违反这个原则就会产生:多余的库存、多余的搬运、多余的等待…等等各种浪费。;?步行浪费 ?寻找浪费 ?工序动作浪费 ?看不见的浪费;第一节 制造过多/过早的浪费(过量生产);为什么会生产过多?;为什么会生产过早?;;第三节 搬运的浪费;第四节 等待的浪费;第五节 加工作业的浪费(过度加工);第六节 动作的浪费;动作浪费包含了三个内容: 这些动作不产生价值; 这些动作违反动作经济原则; 这些动作有办法可以避免; 动作经济原则——工业工程()把动作划分为六个等级: 等级一 手指头动 等级二 手指头和手腕动 等级三 整个拳头动 等级四 整个手臂在动,在手臂范围内做事情或完成作业; 等级五 活动扩展到腰和上身,活动范围更大 等级六 身体重心产生上下或左右移动 经验统计,动作每降低一级,劳动强度降低1/3,时间缩短1/2。 ;第七节 制造不良的浪费;浪费类型-范例;忽视员工智慧潜能也是一种浪费;第三章 浪费排除策略;;制程不平衡 (塞来塞去);过量生产的 浪费;库存的浪费- 原因与改善方向;搬运的 浪费-原因与改善方向;等待的 浪费-原因与改善方向;加工作业的 浪费-原因与改善方向;动作的 浪费-原因与改善方向;不良的 浪费-原因与改善方向;方法一 . “三现”原则 1现:去现场 2现:看现物 3现:分析现象(现实);● 现在所做的是最好的. ● 我的部门最重要. ● 我们在认真的工作着. ● 以前都做过. ● 没办法! 必然的. ● 查找的欲望没有. ● 没有记录 ● 现场的旁观者.;面对浪费问题的心态;回避问题 抵制改善;※ 妨碍改善浪费的表现(不可说的话);E: 删除 这件工作、作业是否可以排除? 排除不必要作业,必须在推动各种改善之前先进行,这点相当重要 C: 合并 可以同时进行吗?是否可以分开进行? 检讨时不受既有概念和偏见拘束,尽量用简单的方法重新编制 R: 重组 时间可以改变吗? 检讨作业何时进行比较好?以何种顺序进行比较好?该如何做才能使作业更为容易进行?等 S: 简化 缩短距离,减轻重量,是否可以更简单呢? 思考应简单轻松的区分作业,缩短距离,减轻重量等改善;5W1H;提 问;着 眼 点;消除浪费的流程;第四节 改善的方法;方法一:岛式车间→集结式流水线→流线化;方法二:降低移动批量→单件流动化;采用单件流流水化生产的好处 (釜底抽薪、彻底排除七大浪费);成功组建畅流式流水线 必须花时间提前做好以下规划;制程流线化的补充说明(一);制程流线化的补充说明(二);方法三:需求信息由后向前拉动化;看板系统;后拉式看板系統 是如何被设计出来的?;;;进程 3:;平准化的成功关键;;离岛式的车间布局 遮蔽了总体生产流程的透明度;功能式的部门分工 遮蔽了整体流程的透明度;精益级浪费排除法一样可以用来 改善企业运营管理流程;重新设计你的流程和分工方式;第五节 标准化;单件移动的集结式流水线除了可以排除等待、缩短生产周期时间、降低库存之外… 丰田公司认为它最大的贡献是:目视化→快速暴露种种管理问题!有效捕捉各种改善机会! 藉此解决潜藏的管理问题,以保证这个流水线的稳定,这个过程精益把它称作〝安定化〞! 只有安定化,才有机会进入平衡化、平准化!进入改善之门是迈向精益之路的成功关键!;安定化条件1:心态由事后管理向

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