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情境领导讲师版.pptx 96页

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情 境 领 导;课程目的;董事长2011年3月29日理念宣导 ? 1.企业要持续发展,最重要的是人才,干部分决策层,经营层,管理层,要加大境内干部的培养,先给,后教,再要求。 2.企业越来越大,主管的责任越来越重,主管作为种子要对下面的处科组级干部有要求,能够带动他们。 3.在变化的市场中五年计划是合适的,未来五年要规划顶新大学,俩个大的群要分开独立,方便面事业群考虑往方便食品方向发展。 4.干部要懂得感恩与孝顺父母,这是基本的要求。 5.品格操守很重要,万恶从赌起,赌博让品德恶化。 6.品德教育,要从小抓起,未来的文化建立在品德与价值观之上。例如,不要酒驾,做好自我管理 7.人都是教导与要求长大的,管理上要奖惩并用。 8.对上级及领导要使用敬语 9.关于个人与家庭抗风险能力,个人要居安思危,做风险管理,购买保险。 10.老大要负起行业的责任,不断开发新品,带动行业发展。 11.成功的主管,要让部属有敬与畏,品德与操守要成为部属的榜样,与部属要有一定距离感,有一定威严。主管要会做人做事与造人(改造,培育与教导部属),做人时要尽量站在对方的立场(但不表示同意对方的立场)思考。 12.主管要学会运用组织进行管理,做好PDCA的循环。 ;第一单元;新形势下的领导力需求;新形势下的领导力需求;管理与领导的区别;领导的角色;领导的定义;绩效领导与成功的领导;; 一个人的成功,只有15%归结于他的专业知识,另外的85%要归结于他的表达思想,领导他人及唤起他人热情的能力 -----------------戴尔。卡耐基;第二单元;员工的类型;衡量员工状态的两把尺子;工作能力与意愿分析;员工状态的动态关系;第一阶段:职位、角色或职能 第二阶段:工作、目标或目的 第三阶段:活动、行动或环节;四种员工状态;讨论:;员工状态2(R2):没能力,有意愿或自信 表现: 表现出一定的能力 愿意接受工作 专注热情、积极响应 乐于接受建议 快速行动 渴望、兴奋、仔细倾听 对新工作没经验;讨论:;讨论:;讨论:;员工状态3(R3):有能力,没意愿或不安 表现: 第一次独立工作 怀疑自己的能力 专注可能发生的问题 以前表现过能力,现绩效下滑 犹豫、抵触、烦恼、困惑 感觉责任过重或工作量太大 寻求领导参与或支持;讨论:;员工状态(R4):有能力、有意愿并自信 表现: 自觉独立完成工作 维持高水平表现 负责任且乐于工作 积极应对,以结果为导向 主动汇报工作进展 乐意分享工作经验 报喜不报忧;讨论:;;;关于员工状态的提示;第三单元;何为领导风格;布莱克方格;两种领导行为;两种领导行为的具体表现;领导者的四项职责;四种领导风格;案例一;指挥型;S1—低支持/高指示 告知工作目标及详细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担、负责 说明职责、后果 单向沟通为主 指导为主,简单明确 维持情绪的平衡 由领导者决策;案例二;教导型;教导型;案例三;支持型;支持型;案例四;授权型;授权型;教导型与指挥型有何不同?;支持型与教导型究竟有何不同?;授权型与支持型有何不同?;四种领导风格的比较;案例1;案例2;案例3;案例4;第四单元; 情境领导就是将适宜的领导风格与员工状态相匹配。;员工发展周期与情境领导;情境领导的三种能力;案 例 1 ;案 例 2;案 例 3;领导有三种选择;监督过多与监督不足;员工能力开发;案 例;从西游记看团队管理;第五单元;领导者的七大影响力;法定权力;专家权;职位权力与个人权力;七大影响力与领导风格的对应;第六单元;什么是教导;教导八步;建立工作关系和解决问题 ⑴核心步骤,避免攻击性 ⑵真诚帮助 ⑶建立信心,尊重信任 ⑷合作愿望 ⑸鼓励 ⑹持续进展的过程;帮助员工发现问题 ⑴员工的能力、任务 ⑵工作中的问题 ⑶新的目标 ⑷不良绩效 ;引发改变的动机,重新认识问题的严重性 ⑴形成改变的动机 ⑵反省和重新思考 ⑶打破对现状的满足 ⑷建设性的压力(感觉到需求要改变);⑴“现在我们做什么”——生成计划 ⑵理性的(用脑) ⑶协同合作 ⑷让

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