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专案经理管理手册专案经理管理手册 专案经理管理手册专案经理管理手册 1．当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办？ 答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取 得 最基本的共识，可采用两个途径解决：1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性 后 果给开发商施压，使开发商自动妥协。2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。 2．当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并 由 自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。 3．当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办？ 答：1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有 很 多欠缺，需进一步提高。 2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定 程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 4．当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在 一 定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个专 案 组明白规则。 5．当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公 正 的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 6．当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办？ 答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。 7．当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办？ 答：首先分析能力未有进步的原因 1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调 整 对象，经过限定时间观察后调整。 2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍 需 调整。 3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓 励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 8．当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办？ 答：1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 2）必要的休假，使其精神放松。 9．当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的决定时，怎么办？ 答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执 行， 同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。 10． 当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办？ 答：1）稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。 2）向上力争，要求在限定时间内兑现。 11． 当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？ 答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到 这 个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。 12． 当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？ 答：1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。 2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。 3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。 13． 当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办？ 答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他 人 员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。 14． 当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办？ 答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐 述 自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧 地 损害到下属人员的利益。 15．