46 060 科尔尼公司给万科公司高管做的培训报告 精选文档.ppt

A.T. Kearney 37/1743/wt 31 ?? 新的组织结构中是否 充分体现了“发展战 略计划”中确定的主 要的组织发展需要？ “战略发展计划” 为了设计一个适用的组织结构，首先要解决以下主要问题 总经理 行政人事部 销售部 采购部 企业发展部 战略规划部 财务部 信息中心 子公司 D 子公司 C 子公司 B 子公司 A ? 新的组织结构是否能够在允许子公司独 立运作和职能部门的专业化和控制力之 间取得最佳平衡并充分实现协同效应？ ? 每一职能部门是否已经尽可能多地承担 了能够独立完成的任务 ? 跨部门的过 程是否已经最少化了 ？ ? 总公司的组织结 构是否有高效率 ( 管理层数目、 控制范围、简单 性和清晰度 ) ？ 证券部 示意 A.T. Kearney 37/1743/wt 32 以此为依据，为总公司选择组织结构 第一种：按职能部门划分 第二种：按业务组合划分 第三种：按地区划分 总经理 制造 销售 人事 总经理 高档房产 水处理 总经理 北京 上海 营销 财务 其它 其它地区 模式一：直线结构 哪一种结构最适合万科总公司？ 城市花园 其它业务 A.T. Kearney 37/1743/wt 33 第四种：以业务组合为基础 ，结合职能部门 第五种：以业务组合为基 础，结合地区 第五种：以职能部门为基础 ，结合地区 总经理 其它地区 深圳 上海 总经理 高档房产 城市花园 其它 人事 建筑 销售 总经理 建筑 销售 人事 以此为依据，为总公司选择组织结构 ( 续 ) 模式二：网状结构 哪一种结构最适合万科总公司？ 其它 高档房产 城市花园 其它 其它 其它地区 深圳 上海 A.T. Kearney 37/1743/wt 34 任何有效的总公司的主要任务是管理下属子公司的业绩 年度计划 季度业绩评估 年度业 绩评估 ? 实际与计划 ? 差距的根本原因 ? 对下一年计划的 影响 ? 主要策略行动 ? 财务目标和预算 ? 主要的总公司支持 ? 实际与计划 ? 如果存在差距，调整措施 这些主要的活动要求总公司与子公司的交互流程设计完备 策略计划 ? 五至十年憧憬 ? 主要财务目标 ? 业务的广义定义 概念 子公司监控和管理流程 A.T. Kearney 37/1743/wt 35 一体化的绩效管理方案，使管理人员和员工的行为与企业战略目标保持一致，从而实 现企业发展目标，并创造更高的企业价值 创造和实 现价值 市场 经营 资源 价值 科尔尼公司的金字塔 远景 战略 流程 评估 创造价值的战略和一体 化的战略评估体系 + 一体化的业绩评估体系 = 绩效管理周期 设定业绩目标 反馈业绩 评估结果 设计下一步 发展改进计 划 根据目标评 估业绩表现 业绩激励 工作说明 / 规范 公司业务计划 主要任务： ? 设计绩效管理周期中的主要业务流程 ? 设计主要管理工具及所需表格，例 ? MBO ( 目标管理 ) 表格 ? 绩效评估表格 ? 业绩目标及结果 ? 技能 / 能力要求 ? 技能 / 能力提高发展计划 主要项目成果： ? 业绩管理周期中的主要业务流程 ? 管理工具及具体评估、管理所需表格 A.T. Kearney 37/1743/wt 36 评估 / 计划关键能力 获取关键能力 ? 建立公司内完整的 关键能力的定义并 定期更新和预测 ? 建立并更新公司完 整的关键能力数据 库以供内部评估 ? 招聘兼顾当前需要 和 3-5 年后的人力资 源储备 ? 多样化来源 ? 有效的筛选方式 ? 招聘效果和成本的 监督 ? 新员工加入培训。 老职工每隔 3-5 年也 应再次参加 ? 在职辅导 ? 课程培训 ? 设计多重的晋升型 式 – 职位的升迁 – 专业技能级别 的提高 ? 有计划的定期岗位 轮换 ? 外派担任高级职位 ? 建立未来领导人选 的人才库并提供重 点培训 保留关键能力 培养关键能力 健康个