华为ltc的来龙去脉完整版许浩明.docVIP

华为的管理变革与流程再造和流程优化 作者：许浩明老师 华为发展到今天，取得了一些成就，在华为工作十多年的我，个 人认为，华为居安思危地持续管理变革创新是关键因素！华为大 大小小的流程变革项目已做几十个，所花费的咨询顾问费用也已 经几十亿，每天穿梭于华为的外部管理顾问（或称为外部智囊） 高峰期时有几百个，平常至少也几十个，其中有几个高级顾问是 经常在老板办公室旁边会议室候命，随时等候任正非的召唤切磋 管理优化，这些外部高智商管理顾问为华为的管理优化出谋划策， 为华为发展添砖加瓦，贡献了很多智慧。任正非前瞻性眼光和具 有哲学的管理思想，除了来自不断摸索、快速感悟总结优化、且 快速迭代的管理实战经验外，频繁接触且虚心学习于高级别管理 顾问也是有一定关系的，当然管理顾问们为华为贡献智慧的同时 也获得了不菲的回报，这和老板任正非重视管理，重视智慧的价 值是分不开的。当年请 IBM过来做研发 IPD管理变革时，曾有与 IBM 对接的副总裁对任正非说“IBM 报价还是太高了，建议和他 们再砍砍价”，任正非说，“你能确保砍价后他们的交付质量吗？” 最后华为也接受了 IBM较高的报价，把 IPD变革项目交给了 IBM。 之后的 IPD变革并非一帆风顺，有不少人抱怨，严格的流程使得 产品开发周期变长，成本增加，流程也繁琐，让人觉得很不习惯， 当然背后还有一个原因是，流程启动后会使得组织权力有所变化， 有些人觉得“动了自己奶酪”，而有抗拒心理，毕竟所谓的管理 变革，相当于革自己的命（所以管理变革流程再造一定要是一把 手系统工程才可能成功），甚至有一段时间项目进展缓慢，濒临 流产，最后任正非出面进行讲话定基调“我们对 IBM管理要削足 适履；先僵化、再优化、后固化......”,最终 IPD 项目才得以 往前推进，完成了研发的变革。 以下是华为这些年所做的重要的管理变革流程再造项目： 除了早些年的研发 IPD变革项目，最近这些年在进行的 LTC（Lead to Cash)流程再造管理变革项目,也是非常关键的管理变革项目， 类似要成为武林高手，需打通任督二脉，华为的任督二脉就是 IPD 和 LTC，华为努力打通研发（IPD）和销售（LTC）两条主流程（脉 络），以促进和支撑业务快速发展。 而许浩明老师在华为期间，有幸和埃森哲咨询合作深度介入华为 LTC 变革项目，因此下面我将说说 LTC 项目的一些情况。为什么 华为要下决心花费十多亿来做 LTC变革项目呢？因为华为已感觉 到 LTC项目启动之前的流程支离破碎，没有统一端到端拉通，效 率不高，项目运作质量差，制约华为发展......因此决定流程再 造。得知华为要启动超大管理变革项目，毫无疑问，引来了无数 世界著名咨询公司悉数参与竞标，最终埃森哲获得了主合同，某 几个咨询公司获得一些边边角角的小项目。LTC 项目涉及了公司 的正在运行中所有销售业务（这时销售收入已超 3000 亿），困 难程度可想而知，有人比喻说，LTC 变革项目就像是高速公路上 给奔跑着的跑车换轮胎。确实是很有挑战的，因为不能影响公司 业务呀，所以变革项目就要谨慎地分阶段进行，第一阶段是：问 题调研（面向全球各一线发问卷调查，当面访谈一部分一线，再 结合从一线回来的专家的意见，归类总结出面临的、急需解决的 问题）；第二阶段是埃森哲与华为进行梳理，输出切实可行的细 化方案（这个过程，华为专家和埃森哲不断地探讨，不断地聆听 一线的反馈意见，不断地优化，无数个轮回碰撞，甚至争吵，最 终才形成一个阶段性方案）；第三阶段是 IT 开发阶段（流程的 落地，需要 IT系统来承载，让所有的关键任务活动都在 IT系统 里跑起来，最后 LTC的 IT就是只要有网络，只需在 IE等浏览器 输入网址即可访问使用）；第四阶段是找代表处进行试点，然后 再优化流程；第五阶段是找各不同区域的典型代表处来试点，然 后继续优化流程；第六阶段是小面积推行，然后继续优化流程； 第七阶段就是流程成熟，可大面积推广；第八阶段是不断收集问 题反馈进行流程优化，发布给全球各区域使用。 以下是 LTC变革项目的主流程图： LTC 是华为的主流程，从线索发现开始，直至收回现金，端到端地拉 通。在不同的流程环节卷入不同的角色，和不同的其他业务流程，例 如适时接入 IPD 流程启动针对需求的开发，在流程中把质量、运营、 内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。主要分三大段： 管理线索、管理机会点、管理合同执行。 管理变革，一定是需要业务流程来承载，才可能落到实处，否则就变 成空谈。而基于流程建设的管理体系（包括 IPD/LTC/ITR），是一个 运营系统，是一个业务操作系统，其中最重要的是落实到组织中，就 是流程化的组织建设和运作。构建公司的流程体系就是构建公司的运 营系统，业务是以