管培生培养体系附件2《管培生导师制指南》.docx

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管培生导师制指南 作者 离谱 目录 一、什么是导师制 二、导师制的目的 三、导师在管培生培养中扮演的是什么角色 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制中的关系 五、导师制管理办法 ——管理组织与责任 ——导师的任职资格 ——导师的主要责任 ——对导师的考核 ——导师制的培养对象 ——对培养对象的考核 ——导师和培养对象的申报 ——导师制工作流程 ——导师的调整 一、什么是导师制管培生培养 导师制管培生培养是: 公司特有的育才机制; 管培生在职培训的一种方式; 螺旋上升的一项长期工作; 将伴随管培生度过在公司的整个职业生涯。 二、导师制管培生培养的目的 配合公司发展的需要,培养出既有水平又能做实的公司人。 三、导师在管培生培养中扮演的是什么角色 1)教师、教练和辅导员 2)榜样 3)能力与潜质的开发者 4)值得管培生信赖的保护人 5)技术带头人、提携者 6)提供机会和纠正错误者 7)思想引导者 概括的讲导师是为管培生提供职业发展的帮助和向导。 四、知能培训、任职资格认证和绩效考核三者在导师制管培生培养中的关系 任职资格认证是导师制管培生培养的牵引绳,它指明了管培生职业发展的方向,明确了每个阶段管培生的发展目标;针对管培生目前的资格水平与目标的差距,培训部将组织相关知识和能力的培训,帮助管培生技能的提高;管培生的进步和存在的问题将通过绩效考核来验证。因此任职资格认证、知能培训和绩效考核三者是紧密联系在一起的,共同支持着导师制管培生培养的运作。 五、导师制管理办法 1、管理组织与责任: 管培生项目管委会是导师制的领导机构,全面负责和推动管培生导师制的执行,制定和签发管培生导师制的相关管理制度。 (1)、负责制定和完善导师工作细则和评价标准; (2)、不定期对导师辅导工作进行检查,推动导师制度的深化; (3)、对本部门导师进行资格审查、工作检查、日常管理; (4)、导师及管培生结束培养期的考核评定,组织答辩; (5)、进行导师工作的创新,保证本系统导师工作的正常进行。 2、导师的任职资格要求: (1)、轮岗期间导师要求为公司各级主管、部门主管、基层主管和部门业务骨干,定岗期原则上只有核心骨干人员才能担任导师,导师要有能力对培养对象进行业务方面的指导; (2)、认同公司文化,有能力对培养对象进行思想引导,愿意听取意见,并为他人解决思想问题; (3)、责任心强,有较强的计划、组织、管理、沟通能力,有能力为培养对象制定合理的学习计划,安排相应的任务; (4)、为人正直公正,有能力对培养对象的工作进行客观评价,能利用各种激励方 法,引导培养对象进步; 3、导师的主要责任:帮助培养对象在思想上和业务水平上达到预定的目标。 (1)、定期与培养对象沟通,帮助解决其思想上的疑难。 (2)、根据资格认证标准,针对培养对象的弱点,不足以及共同制定的发展目 标、培养计划,在日常工作中开展业务指导和经验传授,促使培养对象达到任职资格的要求或预计的目标。 (3)、创造和提供机会让培养对象参加各种培训。 (4)、维护培养手册 4、对导师的考核: 对导师工作的考核每个季度都会进行,由各管培生项目管委会组织开展。通常导师的答辩和被培养人的答辩同时进行。答辩委员会针对导师的答辩情况给出评价,管培生项目委员会针对答辩评价,并结合被培养人培养手册中所反映的情况和绩效考核情况,参照等级评定标准,给出具体等级评定意见,然后提交智慧业务干部管理部,明确对导师的评价,并与其绩效挂钩。以下为导师等级评定标准: 考核结果分为优秀、合格、不合格三等,考核点主要包括导师工作的结果和进程两部分。以培养对象工作学习表现和业务水平的提高作为导师工作的结果,以辅导期内导师工作档案——“培养计划”、“月度总结”及沟通记录等做为导师的工作过程,并参考导师自评、培养对象评价意见、答辩委员会意见和周围同事的意见共同评定。 ① 优秀 培养对象在辅导期内工作改善明显,业务水平提高很大,认同并融入公司文化和部门工作氛围,遵守公司各项工作制度,无违纪现象。新管培生经过实习期完全可以独立承担较重要的工作;后备业务骨干、后备干部和干部的成长得到公认。导师工作认真负责,过程文档齐备、认真,培养对象及周围同事一致认可,表现突出。 ② 合格 培养对象工作有改善,技术水平有所提高;认同并融入公司文化和部门工作氛围,工作较安心,无重大违反公司各种规章制度的行为。导师工作符合要求,过程文

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178****3811
该用户很懒,什么也没介绍

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