建立用人标准[文档推荐] .pdfVIP

建立用人标准 讲到人力战略的时候，比如说人员配置、绩效管理和薪酬激励。大家注意是按这个 顺序来走的，不能是倒过来的，从薪酬开始。 我简单介绍一下，接下来跟大家探讨一下，组织战略要落实的时候我们有三个基石： 员工要有能力，员工要有经验，员工本身的绩效是真正能够支持，所展现出来我们企业 所希望的，这是非常容易的，做起来很难。从员工能力来讲，我们首先要清楚我们的标 准是什么 接下来我们有了这个标准，我们要会评估员工是否有这样一个能力如果没有的话， 我们如何帮他们发展、或者获取这样的能力接下来，我们要给他一定的认可和激励。那 从员工的经验度角度，我们说一名经验的员工，实际上体现三个行为： 第一、说。为企业说比较好的、比较积极方面的事情。不是因为老板站在他旁边他 就说这个公司多好多好，而是发自内心的。跟他家人、跟他客户都会介绍。 第二、有强烈的欲望留在公司。 第三、努力。努力是什么意思呢就是说，他必须在说，这个公司觉得特别棒，我非 常愿意留住，但是我不是特别努力。这等于不算是一名敬业的员工。当企业有经验员工 的时候，这三个行为都可以看到。我们也要设定目标，如何改进、如何认可 第三方面，我刚才说一个很重要的基石就是什么就是员工的绩效，很多公司都有绩 效管理。有时候公司所讲的绩效管理，在实际运行中怎么样每年年底大家做一个评估结 束了，我有绩效管理，这是不是真正的绩效管理呢不是。因为绩效管理是跟企业绩效挂 钩的，不是企业和员工分开来。我们设定的时候知道公司有这个目标，分解到每一个部 门、每一个人的时候是什么样的目标 我作为一名员工要做的时候，如何能真正做我可能碰到问题我可能没有这方面的技 能我的理解呢我如何改善这个情况这些东西是一个循环的。所以我们说会有四个步骤： 目标设定、辅导和事实、考核和反馈，接下来就是奖励。 再深入讨论一下我们这个话题，能力体系的建设，从战略意义来讲，我们也说了， 当我们能建立这个职业化人才队伍的时候，对企业来讲很重要，因为你可以在每一个业 务线里面，每一个职能部门都有他们这个专业所要求的， 以后能提供人才方面的竞争力。 同时，对培训部、培训中心来讲都很清楚，我们的差距在哪儿我们应该提供员工怎 么样的培训在一些企业里面，老板或者是一把手说，我已经是花了很多钱了，是我们整 体的百分之多少但是为什么员工还不会而且员工还说自己没有培训。为什么呢因为培训 是没有针对性的，大家一起去，有培训大家一起去，但是不是真正针对他所需要的东西。 有时候是为了搞平衡，更加多的时候是因为觉得这是每个人都需要的，但是没有依据说， 这个是为什么每个人都需要的。 第三方面，我们在进公司进行经验分析的时候，每个员工行为转变，在执行他工作 过程中，能帮其他人，能把其他人带起来，因为他这个行为是其他人可以模仿的。 我们也谈到另外一个战略意义，是什么呢员工本身很清楚自己的工作目标是什么不 是没有职位说明书，职位说明书有了，但是如何做得有效这也是从能力利息方面，能帮 我们达到的。 今天我们听了很多关于招聘员工筛选的时候，进入公司也好，或者员工到公司了， 我们要选择这个人是否该怎么样作为领导、作为管理者，我觉得这个人很好，他这方面 非常强，很好，可能他有一些缺点。另外一个人这也不错，但是你在选择的时候不知道 选择哪个好。为什么因为没有一个共同语言，没有一个标准说，这个职位本身需要做什 么我们所期望达到的，看到的胜任能力是什么有了一个能力体系的话，这会帮我们更加 准确地、更加公平地、更加客观地做这样一个决定。 然后还有就是从提高薪酬方面入手，其实胜任能力来讲，这个模型我们不太建议用 在薪酬管理方面。但是它是有一定意义的。为什么当我们有一个薪酬带的时候，我们知 道你是相对有经验，而且你胜任能力相对比较强，你跟其他人讲大家都是一个同一个职 位，你应该得到的职位应该比较高，这也是一个依据。 我下面想介绍给大家一个建立核心胜任能力模型的流程。我想做这个项目，我会建 议你首先想两个方面： 第一、咱们要建立的胜任模型是什么样的我们实际上把胜任能力分成三大类： 1、是全员核心的胜任能力。要求每一个员工，无论你是总裁、或者你是一名前台职 员，都一定要具备胜任能力。那么这是跟咱们的价值观、或者咱们的文化有关系吗其实 在很多方面会有挂钩的、会有联系的。 2、专业的序列。比如说销售、法律、人力资源部、会计、规划管理，各方面一个一 个职位序列。他们所要的这种专业能力。比如