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（价值管理）金地集团投资 价值分析报告 做中国最有价值的地产企业——金地集团投资价值分析报告 壹、X 公司概况 快速成长的房地产业后起之秀 金地集团是壹家正在快速成长的房地产 X 公司。自 1993 年进入房地产行业以来，经过十年 的发展，金地已经从深圳福田区的壹家区域性地产X 公司，发展成为具有相当资产规模、跨 区域发展、品牌影响力显著的全国性房地产X 公司。在 1999-2003 的四年间，X 公司的总资 产和主营收入分别增长了 6.4 倍和 4.1 倍，年均复合增长率分别高达 64.8%和 50.2% 。到2003 年底，金地集团的主营收入、净利润和总资产三项指标均位列房地产上市 X 公司前 10 位。 金地的核心竞争力 和大多数资源性的房地产 X 公司不同，金地且没有实力雄厚的股东背景，土地储备方面也没 有天然的优势，X 公司之所以能够取得成功主要归因于其所拥有的相互制衡的 X 公司治理结 构、科学而具有竞争力的内部激励机制、前瞻性的战略、卓越的产品开发能力和优秀的管理 团队。 相互制衡的 X 公司治理结构 金地集团是较早进行现代企业制度改革的深圳本地企业。早在 1994 年 5 月，经深圳市体改 办批准，X 公司就成为了 “现代化企业制度改革”的试点企业，且于 1996 年 2 月完成股份制 改造。在历次改制过程中，X 公司先后吸收了多家外部企业成为战略性股东，且形成了相互 制衡的股东结构。这能够从 X 公司董事会成员的构成中得到证明：在总共 15 位董事中，来 自股东单位的占6 席，独立董事占 5 席，而 X 公司内部的执行董事仅占 4 席。显然，这个结 构能够全面地反映各方股东的利益，确保 X 公司的发展不会偏离股东财富增值的目标。 科学而具有竞争力的内部激励机制 房地产 X 公司基本上是以项目为单位进行运营的，因此员工的短期行为倾向比较突出，而这 不利于企业建立长期的品牌和信誉。另壹方面，近几年大量民营资本加入行业竞争，导致行 业内互相挖角现象日益普遍，企业内有经验的核心人才流动频繁。金地充分意识到这点，在 实践中探索建立起了以 “延期支付计划”为核心的长期激励机制，不仅保证了团队的稳定而 且提高了企业的运营绩效。 所谓 “延期支付计划”是指 X 公司每年确定壹个合理的业绩目标，如果被激励对象经过努力 实现了预定的业绩目标，则根据业绩表现提取壹定的激励基金对其进行奖励，但激励基金递 延支付。金地的董事会是长期激励计划的管理机构，且下设薪酬和考核委员会负责长期激励 制度的实施。激励对象具有相当大的普遍性，不仅包括集团层面的高级管理人员、X 公司的 中层管理人员、子X 公司或分 X 公司的负责人，对 X 公司有突出贡献的核心骨干也能参和分 享。因此，科学而富有竞争力的激励制度成为了金地持续成长的内在动力。 前瞻性的战略 金地非常重视前瞻性的战略思考， “快人壹步”是金地的指导思想和不懈追求。在这种思想 的指导下，在大多数深圳房地产企业仍然致力于本地市场争夺的 2000 年，金地就迈出了跨 区域扩张的脚步，先后进入北京和上海市场，且在随后的几年中在这俩个城市站稳了脚跟， 取得了不俗的业绩。这种战略性的安排不仅使金地避免了在竞争日趋激烈的深圳土地市场上 以高价拍地的尴尬，又充分握住了北京和上海近几年房地产市场的战略性机遇，从而获得了 丰厚的投资回报。当前，在目前大多数地产商都在进行跨区域发展之际，金地的战略性思考 已经深入到：如何在几个重点区域实现区域化发展、如何通过更科学合理的投资体系安排进 壹步提高资金的使用效率等更深层次的问题。 卓越的产品开发能力 金地强调产品的人本、优质和创新。经过几年的摸索，金地已经形成了壹套贯穿产品开发全 过程的科学的开发体系。X 公司在设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向，使产品最大 限度地满足客户的需要；集团制定了全流程管理制度，在规划设计、建筑设计、建筑施工、 客户服务等重要节点都实现了标准化，确保 X 公司所有的工程优良率都达到了 100% 。和此同 时，金地非常注重产品的创新，始终确保X 公司开发的项目和同类产品相比具有先进性和差 异化。因此，X 公司开发的产品都能受到了客户和业内广泛的认可，项目的销售率都非常高。 以X 公司 2004 年销售的几个项目为例：香蜜山壹期在短短半年时间内，便取得了 95%之上的 销售率；武汉金地格林小城首期销售就出现了 1500 多人抢购400 余套精品房的情况；上海 格林春岸俩度出现当天推出房源当天售罄的盛况。 远见卓识、凝聚力高、管理能力强的管理团队 金地的管理团队和管理风格非常具有个性，主要具有以下的特