人才梯队建设方案0701291.ppt

—— 品质筑就价值 1 人才梯队建设实施方案（讨论稿） 某集团 2010 年 10 月 —— 品质筑就价值 2 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．相关重点配套性工作及计划 —— 品质筑就价值 3 理想的人才梯队体系特征 有明确的流程、计划和机制来保证人才的培养 3 未来几年内公司的人才需求有清晰的认识 1 有明确的培训路线，可以充分发掘人的潜力 2 各相关者知道做什么、会做、并愿意做。 4 公司需求的人才不断层 5 —— 品质筑就价值 4 某集团建设人才梯队的目的 ? 源源不断地产生公司需要的人才 ? 增强人才培养的针对性和效率 ? 激励人才、减少人才流失 ? 减少外部引进人才的磨合 ? 确保公司的永续发展 对于公司 ? 明确个人职业发展与规划 ? 增加提升个人能力的机会 ? 减少价值不大的轮岗 ? 提升个人关键能力 对于个人 —— 品质筑就价值 5 统 一 规 划 动态管理 长 期 发 展 分级培养 职责共担 人才梯队建设的基本指导思想 —— 品质筑就价值 6 某人才梯队建设的原则 选苗重于育才： 注重对人才标准建设和对梯队人员个人的判断 3 突出重点岗位： 对中高层管理岗位、市场紧缺的专业岗位重点培养 1 关注短板能力： 教练式辅导、人员激励、 持续改进、客户导向 等关键能力 2 4 内部培养为主 ：对于关键岗位，今后优先考虑内部人才 5 注重早期发展： 注重新人入职一年内的评估和培养；逐步从学生开始培养 —— 品质筑就价值 7 相关术语定义 一梯队、 A 库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师（总工程师、总会计师、总经济 师）、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队 人才；凡是有潜力在 1-3 年内发展为一梯队的人才称为 A 库人才。 1 三梯队、 C 库：行政职务为主管、各专业的骨干人员为三梯队人才；凡是有潜力在 1-3 年内 发展为三梯队的人才、年龄在 30 岁以下，本科学历以上称为 C 库人才。 A 、 B 、 C 库人才统称 后备人才。 3 2 关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年 初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激 励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 4 二梯队、 B 库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队（另一种描述为： 行政职务为部门副经理、部门经理以 及总监助理的管理人员 ？ ）；凡是有潜力在 1-3 年内发展为二梯队的人才称为 B 库人才。 一二三梯队是针对目前在岗情况区分， ABC 库是针对个人潜力，以未来发展区分人才！ —— 品质筑就价值 8 内容 一．人才梯队建设概述（目的、指导思想、原则及关键定义） 二．人才梯队建设工作流程 三．工作目标和评价指标 四．重点工作事项及节点计划 五．相关重点配套性工作及计划 —— 品质筑就价值 9 人才梯队建设工作流程 标准及评 估方法 定期确定 后备名单 制订个人 工作发展 计划 实施培养 计划 评估个人 变化 体系回顾 改进 —— 品质筑就价值 10 一梯队和 A 库人才核心素质 影响力 系统思考 决断力 资源整合 事业心 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 含工作动机、品德、 态度、价值观 另一种思路是目 前在诚信、专注 、创新、协作、 高效基础上根据 层级不同进行诠 释；明年或之后 逐步建立素质模 型 —— 品质筑就价值 11 二梯队核心素质 敬业及责任心 专业及学习能力 持续改进 团队管理能力 目标导向 二梯队及 B 库的核心素质 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 —— 品质筑就价值 12 三梯队核心素质 敬业及责任心 学习及发展 专业能力 团队协作 解决问题能力 环境适应力 三梯队及 C 库的核心素质 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 —— 品质筑就价值 13 确定后备库人才名单 标 准 名 单 计 划 实 施 评 估 回 顾 提名 初审 确定 ? 由各中心总监或子公司总 经理提名 ? 集团人力资源中心初审 ? 集团人才发展委员会按照 程序评审 A 库人才 B 库人才 C 库人才 ? 由各中心中层或子公司部 门经理提名 ? 各中心总监或子公司总经 理初审 ? 人力资源中心与管理副总 裁按照程序评审 ? 由各中心中层或子公司部 门经理提名 ? 由各中心总监或子公司 副 总经理初审 ? 人力资源中心组织评审 07 年 可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司 评审 在三月底之前确定； 以后每年可在 11 月重新提名，结合对