集团有限公司全面预算管理制度.docx

全面预算管理制度 A 集团有限公司 全面预算管理制度 二〇一三年八月 1 全面预算管理制度 目 录 第一章 总 则 ......................................................................... 3 第二章 全面预算管理体系 .................................................... 5 第三章 全面预算的编制 ........................................................ 8 第四章 全面预算的执行与控制 .......................................... 11 第五章 全面预算的调整 ...................................................... 15 第六章 全面预算的考核 ...................................................... 17 第七章 附 则 ....................................................................... 19 2 全面预算管理制度 第一章 总 则 第一条 为了促进 A 省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）各项预算工作的科学化、规范化、程序化，全面提 升集团的经营管理水平和经济运营效率，遵照财政部《企业国有 资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行财务预算管理的指 导意见》，以及 A 省《省管企业全面预算管理指引》等有关法律、 法规，特制定本制度。 第二条 本制度适用于 A 交运集团公司总部及各二级成员 单位。 第三条 本办法所指的全面预算，是围绕经营目标而编制的 由各项预算构成的预算体系。其主要内容包括： （一）业务预算 业务预算是指与集团日常业务直接相关、具有实质性的基本 活动的预算，与集团公司损益表的计算有关。它主要包括生产预 算、直接材料采购预算、直接人工预算、服务费用预算、运营费 用预算、维修费用预算、管理费用预算等。 （二）资本预算 资本预算是集团在预算期内进行资本性投资活动的预算，主 要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预 算。 （三）资金预算 资金预算是集团在预算期内有关现金流量的预算，主要包括 与业务预算和资本预算相关联的日常资金收支预算和筹资预算。 3 全面预算管理制度 资金预算应保证集团在预算期内实现资金收支平衡。 （四）财务预算 财务预算是指与集团在预算期内有关预计现金收支、经营成 果和财务状况的各项预算，主要包括：现金预算、预计损益表、 预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表。这些 预算以价值量指标总括反映业务预算、资本预算、资金预算的结 果。 第四条 全面预算管理的基本原则 （一）落实战略目标原则：全面预算应建立在集团中长期发 展规划和战略目标的基础上； （二）资源优化配置原则：通过全面预算管理达到经济上最 优化，最终目标是实现集团资源优化配置； （三）全面性原则：全面预算必须全员参与、全面覆盖、全 程跟踪及控制，综合平衡； （四）刚性原则：预算一经批准，一般不予调整。 （五）激励约束原则：实行以年度预算为基础的考核奖惩制 度，预算执行结果与绩效考核挂钩。 第五条 全面预算实行统一规划、逐级管理的管理体制。 （一）A 交运集团的预算目标统一规划、逐级分解； （二）经下达的预算指标由 A 交运集团各职能部门及各二 级成员单位负责落实； （三）由 A 交运集团预算主管部门统一对集团总部各职能 部门及各二级成员单位预算执行情况分析考核。 4 全面预算管理制度 第六条 各二级成员单位预算是集团公司预算的重要组成 部分，各二级成员单位应根据公司远、近期发展规划、经营目标 和控制范围，按本制度规定的方法、程序编制预算。 第七条 集团全面预算属于商业秘密，除公司特定的信息披 露人员在获得特别授权情况下，在授权范围内披露预算外，其他 人员不得私自披露或泄露公司的预算内容。各级预算编制、审核 人员如违反保密纪律，将承担相应的法律责任。 第二章 全面预算的组织体系 第八条 集团全面预算管理是以实现企业战略规划和经营 目标的内部管理活动，是以预算为标准的管理控制系统，同时是 一项全方位管理、全过程控制、全员参与的综合性系统管理活动。 第十条 集团全面预算管理的组织体系包括预算决策机构、 预算管理部门和预算执行部门。 各级预算单位通过逐级授权，分解、下达预算指标，明确各 级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体 系。 第十一条 全面预算决策机构 集团董事会是全面预算的决策机构，审批