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第一篇、班组事迹
班组互帮事迹
班组事迹
推行精益生产,实施“接力棒”式“一个流”的具体做法
一、降低设备故障率,为实现“一个流”奠定基础。
众所周知,精益生产有7个零极限目标,其中之一就是设备故障率为零。箱体加工线组合机床多,设备复杂,管理、保养难度大,故障率一直居高不下,严重影响“一个流”的实施。为降低故障率,稳定产能,该班组采取了全员设备预防维修制度。第一、强化了设备的日常保养,把设备润滑、日常点检作为每天上下班重点检查的项目进行从严控制。第二、制定了设备运行档案,详细记录设备的运行状况,比如故障位置、原因、更换的元器件等,通过对运行档案进行分析,获取设备故障的预警信息,以便有计划的安排维修。这样,把设备维修有计划、有目的地安排在休息日进行,有效地保证了正常生产时段的设备运行。这些措施实施之后,设备的故障停机时间明显降低,从而,稳定了生产节拍,为实现“一个流”打下了可靠的基础。
二、培养“一专多能”,提高生产柔性,保证均衡生产。
针对以前“单一工种”制存在的一个人不到位,整条生产线受影响的实际问题,对全体成员进行“一专多能”培训。要求班组成员不仅要对本工序的相关知识、技能了如指掌,还要掌握相邻工序的有关技能。通过根据生产需要,有针对性的进行培训和调换岗位,培养“一专多能”。这种做法为保证生产线的正常运行和实施柔性生产打下基础。同时,他们还通过工序能力分析,平衡生产节拍,组织均衡生产。具体做法是由班组长组织编制工序时间表,包括机床加工时间、辅助工作时间、换刀时间、设备数、平均工序时间等,对每个工序的加工能力进行分析、比较,通过调整、分配辅助时间,尽量寻求加工时间一致、产能均衡。一专多能、均衡生产为“一个流”生产提供了技术保证。
三、寻找“瓶颈”工序,实施重点突破。
工序时间表的另外一个作用是查找“瓶颈”工序,该班组利用工序时间表,把工序时间最长的“瓶颈”工序确定后,立即组织攻关,实施重点突破。最近,主要是针对生产线的“鼓点”进行消化,组织“一个流”生产。例如立车工
序加工精度高、难度大,工序时间长,为了平衡生产,设计时,考虑了五台立式车床。长期以来,都是靠工序前预留、工序后积压(约束理论称为鼓点)的做法来维持生产均衡,在制品居高不下。通过分析,他们采取“错时、错位”生产制,把立车设备组错开开工,调整到与单一设备同一节拍,实现了物流的“单一”制。即把立车工序分为五个工作步骤进行编号,相邻立车的生产进度必须相差一个工作步骤,开工、完工时间错开,依次进行,白班夜班都必须达到。这些做法有效地解决了“一对多”的设备布局带来的生产时段不均衡、必须靠“鼓点”来解决的问题,达到了“一个流”的要求。
四、推行全面质量管理,培养团队意识,最大限度降低异常情况对产能的影响。
在质量管理上,该班组提出了“决不把不良品留给下一工序”的承诺,并通过执行自检、互检制度,来消除缺陷,最大限度地消除质量异常对产能的影响。具体做法是一是充分发挥班组质量工艺员的作用,通过实施质量责任上下工序索赔来约束员工的质量行为,强化员工的质量意识。明确规定一旦出现不良品,必须就地消化,决不转给下一工序,一经发现,由质量工艺员负责进行质量索赔和处罚。二是结合“一专多能”培训,要求同工种上下序互相学习、互相检验,共同提高产品品质,消除返工、返修带来的浪费。同时,通过班组内相互交流,促进员工感情沟通,提高团队意识,营造团结协作、互帮互助、和谐向上的班组文化。从而强化了班组的“凝聚力”,从质量上保证了“一个流”的实施。
五、提升理念,逐步实行“一个流”。
条件具备了、时机成熟了,推行“一个流”就简单了许多。实施初期,效果不错,但过了一段时间后,出现不同程度的反弹。经过反思,他们找出了问题所在实施“一个流”,必须在思想观念上重视,行动上养成一个自然的习惯。随后,他们多次召开全体成员会议,灌输“看板”运作理念,强调以“接力区”为看板,接力区有物料,不准转序,也不准生产,通过理念提升,规范了“一个流”的运作。具体做法是在设备旁明确划定接力区,制定 “接力
棒”式“一个流”的运行规则。第一、看“区”接力。只有确认下序处于“接收”状态,上序方能将工件转到接力区,即只有确定接力区无物料,才能转序,且一次只能转移规定的量;第二、实行看板拉动生产。他们把接力区视作看板,只要接力区有物料,说明下道工序没有需求,前序就不能生产。这样,不仅实现了“一个流”作业,同时,也实现了工序间的拉动式生产。
六、制定“标准化”作业,巩固成果。
没有制度化的规范和约束,即使取得了很好的成绩,在一定情况下也会反弹退步,这是人本身固有的惰性决定的。他们深刻认识到这一点。为了有效地巩固“一个流”运作,在提升理念的基础上,该班组把“作业标准化”作
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