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经济下行时如何制定中小企业的成长战略 德鲁克 编者按：最近，一位大学教师出身的民营老板一篇文章《当 下千万别再招人》引起了很多民营企业家的共鸣。“宁愿赔钱， 也不愿招工。”是大多数企业主的心声。面对经济下行压力， 很多人不能对未来的经济形势作出准确判断，很多老板都把 员工看成重要的“账目”，不招人，就完成不了订单，订单保 证不了，企业的成长就会出问题。那么在这个不确定的时刻， 我们该如何经营我们的企业，如何制定企业的成长战略，德 鲁克在他的作品 《变动世界的经营者》有过言论，让我们看 看管理大师德鲁克的言论。 增长几乎是每个企业的梦想。大部分企业都会宣布它们要 增长，但是真正有自己的增长政策的企业屈指可数，更不用 说企业成长战略了。而能够知道自己究竟是在成长还是在“发 胖”的企业就更是少之又少。 但是，成长并不是由企业的意愿决定的。而就成长本身来 说，也未必就一定是好事。一个企业不是因为“大”而“好”，就 像大象虽然比蜜蜂“大”，但并不等于大象比蜜蜂“好”一样。一 个企业的规模要跟它的市场、经济条件以及技术水平相匹配， 这样便能够利用生产资源取得效益最优化。 只要企业在市场上处于边缘位置，其规模就是不合适的， 无论规模太大还是太小。目前流行的波士顿咨询公司的理论 认为，市场主导者能够获得超额利润。这个说法并不适用于 所有的产业和市场。举个例子，图书出版业就是个明显的例 外。 任何一个边缘企业都承受着利润不足的痛苦，无论规模多 大，更加危险的是，它们似乎随着每个经营周期的结束越来 越落后。没有一个企业能够承受由于增长不足而处于边缘位 置的结果。克莱斯勒公司就是由于这样的窘境而在汽车市场 上每况愈下。 因此，关于成长政策，应该问的第一个问题不是“我们想 增长多少”，而是“为了避免在不断成长的市场上被边缘化， 我们需要增长多少”。这个问题很难作答，而且总是莫衷一是。 这取决于企业管理者如何定义其所在市场，还取决于产业结 构。在一个产业中虽然不是领导地位，但拥有也还不错的市 场地位，到了另一个产业中就有可能是边缘的。然而随着市 场规模和相应技术的变化，市场定义和产业结构也在不断变 化，而且变化往往非常迅速和深刻。 另外，如果一个企业不知道自己最低限度的成长目标，它 就不会有什么成长战略。在一个企业了解自己最低限度的成 长目标之前，它不可能获得真正的成长。 但是一个企业需要对自己的成长战略进行周密的思考。成 长战略的第一步不是决定从哪里开始成长或者怎样成长，而 是决定自己应该放弃什么。为了实现成长，一个企业必须有 系统性的政策来放弃那些过度增长、过时以及没有效益的业 务。成长战略的基础是把资源解放出来，以抓住新的商机。 这就需要把资源从不能继续产生效益或者收益率急剧下降 的领域、产品、服务、市场和技术中撤离出来。一个成长战 略的出发点应该是每隔两三年就对自己提出这样的问题：“假 如我们还没有建成这条生产线，或者还没有为这个市场提供 服务，那么以我们现在对市场的了解，我们会进入这个市场 吗？” 如果答案是否定的，那么接下来该考虑的不是“进行下一 个项目的研究”，而是“怎样退出，或者至少停止继续浪费资 源”。 成长来自于对商机的充分利用。如果把生产资源，尤其是 稀缺的人力资源用于勉强维持过时的业务、抵抗被淘汰的命 运、为没有效益的东西或者应做而没有做的事情寻找借口， 那是不可能抓住商机的。成功企业——例如 IBM、施乐、通 用—— 的战略规划都以这个假设为出发点：今天最成功的产 品很有可能是明天淘汰最快的。这个假设是非常现实的。 成长战略还需要集中。成长战略中最大的错误也是最常见 的错误，就是试图在过多领域追求成长。成长战略应该专注 于商机所确定的目标，也就是一个特定的企业最具优势、最 有可能创造出超额利润的那些领域。为了确定最有可能发生 的变化及其方向，首先应当考察一下市场、人口、经济、社 会和技术。实际上，人们最好从这个问题入手：“已经发生了 哪些可能带有长期影响的变化？” 当然，人口统计数字的变化始终是最可靠的指数，因为人 口变化的周期众所周知，并且不可改变。举个例子来说，到 2000 年，美国的全部劳动人口，无论是否出生于美国，几乎 所有人现在都活着。另外，知识、观念以及新科学或新思想 的应用也有众所周知的、可预见的周期。 相对于预测变化的能力，能够意识到变化可以带来商机更 为重要。企业家如果能够