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（绩效考核)HD公司绩效考核体系设计 HD公司绩效考核体系设计 HD公司已有50余年历史，属国家壹级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包壹级、管道工程专业承包壹级、机电设备安装工程专业承包壹级、环保工程专业承包壹级资质。公司主要从事工程施工，员工主要由以下四类组成：管理类、工程技术类、工程施工类和后勤保障类。 第壹部分HD公司绩效考核现状及存于问题 HD公司原有考核仍未摆脱传统人事考核模式，考核侧重于职能等级评定，从而为奖金的发放提供依据。主要存于以下问题： 壹、考核的目标设定不合理 考核目标的设定是绩效管理的核心问题。所谓考核目标的设定就是通过考核要解决什么问题，要实现什么目标。 1、考核目标定位过于狭窄。考核的最主要目的是为了年终奖金的分配，考核的其他作用根本得不到体现。定位过于狭窄的考核方式使得许多考核结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力。同时公司将考核目标集中定位于壹种确定利益分配的工具，这确实会对员工带来壹定的激励，但也会从某种程度上使得考核于员工心目中是壹种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。 2、员工很少参和绩效目标的制定。公司当前的考核目标主要由考核人员单方面制定，员工只是被动地接受考核目标，导致壹旦目标遇到障碍，员工多半会寻找壹些理由推托。 二、考核指标设立缺乏针对性 1、绩效考核指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中壹个重要同时也是比较难于解决的问题。HD公司对不同岗位、不同工作类型员工绩效考核所设计的考核表格区分度很小。对管理人员绩效考核所设计的表格对其管理能力考核指标的设计更加缺乏。由于管理者是脑力劳动者，本身工作具有难度量的性质，很难定出合理的定量指标是壹个原因，便更重要的原因是缺乏对管理人员的工作要求和岗位特色进行分析。 2、指标完成标准硬化和主观化。对壹些指标的衡量，主管人员往往依靠对该员工主观印象好坏进行打分，缺乏客观依据。 三、考核结果使用不全面 1、考核重结果轻过程。绩效考核是实现企业目标的手段，也是营造、强化企业核心价值观的载体。目前HD公司于绩效考核过程中过于见重最终结果，而忽略结果实现的过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展，不利于企业的持续健康发展。尤其是年终考核对考核结果的重视仅仅局限于对奖金分配这壹集中作用上，而对考核其他结果的利用却很不充分。 2、和考核结果关联的收入分配方式存于偏差。 为企业收入分配提供科学依据是绩效考核的作用之壹，而HD公司是国有性质的企业，长期以来存于管理程序行政化的倾向，管理者报酬和其业绩低关联，普通员工报酬和其业绩低关联，公司于分配上仍不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。公司于劳动力价值和价格方面出现了背离，这具体表当下分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核和个人工作脱节。体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。 四、未形成和绩效管理相配套的政策、制度支持 HD公司的着眼点过于集中放于绩效考核本身，没有将绩效考核放于绩效管理体系中考虑，也未关注其他关联政策，因此出现了诸如考核过程中各个部门相互推委、员工对考核走过场等现象。绩效考核是壹种防止绩效不佳和提高绩效的工具，是由上级和员工以共同合作的方式来完成的。这就需要上级和员工之间持续的双向沟通。同时绩效考核本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，仍须和企业的其他策略和政策结合起来，于时间上、空间上和员工之间取得壹致性，才能有的放矢，发挥积极作用。 总之，HD公司目前的绩效管理于考核制度、考核过程和考核结果方面均存于不足。 问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可，不认可率达75.2%，如图： 第二部分HD公司的绩效体系设计 于前面我们已经对HD公司绩效体系存于的问题进行了分析，于HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。 壹、实行分层分类的绩效考核 为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD公司属国家大壹型施工企业，业务成长主要围绕壹个个项目来开展，根据这种情况，对HD公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。 二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计 于对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等指标，顾客