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（绩效管理方案)度绩效考核方案 360度绩效考核方案（含岗位考核表） 壹、目的： 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工和上级更好的沟通，创建壹个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力情况、工作绩效等基本情况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。 二、适用范围： 公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。 三、考评内容及考评分数计算： 壹）、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权和激励能力、沟通协作能力、工作责任和态度； 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任； 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。 二）、分数计算 360度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有20道题，每题最高分为5分，即每份满分为100分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给壹个子项目进行评分）。每个人的考核表由5名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。 考核人员组成： 各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制于5名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计100分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。 考评岗位 考核人数共计 考核者构成 上级 同级同事 下级 自评 本部门 其他部门 管理层 5 1 0 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 职员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 工程师 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 销售工程师 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 技术员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 班、组长 5 1 1 1 1 1 权重 100% 30% 20% 20% 15% 15% 操作人员 5 1 2 1 1 权重 100% 30% 20%*2 15% 15% 备注：1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。 2、经理主管：总经理上级为董事长，壹级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为壹级部门负责人。 3、职员或工程师，如本部门同事不足俩人，可从其他部门选择人员参和考核。 五、考核者提名： 由被考核者于工作关联部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合理性，且将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统壹组织考核。如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定壹名考核者。 考核人员名单的由被考核人于工作关联部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出现亲属评分，分数将自动无效。 附件：各岗位的360度绩效考核表。 管理人员考核表： 考核者身份：上级：同事（本部门）：同事（其他部门）：下级：自评： 被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所属部门 考评日期 评价制度及分数 1分—有待提高2分—能够接受3分—壹般4分—好5分—优秀 考核项目 考核内容 评分 备注 计划控制能力 1、每月能够制定出明确、具体的工作计划； 2、按轻重缓急排定工作次序； 3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的分配； 4、对下属的工作进行跟进和掌控，以确保目标的达成； 分析决策能力 5、能防微杜渐，且快速采取行动，将不良事件消灭于萌芽状态； 6、决策及时、果断，能抓住要害； 7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且考虑问题全面； 8、对突发事件的处理较为及时、妥善； 授权和激励能力 9、善于用人所长，且给予下属相应的权利和责任； 10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚分明； 11、善于激发员工的工作激情和潜能； 12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工作目标，于工作中适时给予员工鼓励； 沟通协作能力 13、能经常就工作目标和下属沟通； 14、能够和别的部门进行有效的沟通；