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信息化知识系列讲座之二： 浅谈业务流程优化和ERP实施的关系 杜卫勇 ERP，是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划。是一种借助信息化平台的先进管理工具，同时也是一种先进的管理思想；它是运用信息化技术，结合适合于企业自身特点的管理方法，对企业的资源进行计划、调配、控制，从而使企业管理达到高效、可控的目的。 ERP的成功实施能够实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化利用，提升基础管理水平，极大提高企业的竞争力。但国内实施ERP的企业大部分远未达到实施前的预期目标，很多企业是在没有做好充分准备的情况下仓促上马ERP项目，失败是注定的。在决定实施ERP系统时，应该先弄明白三个问题：我们真正了解ERP吗？我们上ERP的动机、目标是什么？我们的管理基础怎么样？ 首先，在上月的关键岗位ERP培训中已经讲到：ERP作为先进的企业管理软件系统，对企业的管理提升仅仅是提供积极地辅助作用，不要认为ERP无所不能，或认为仅凭ERP系统就可以提高企业管理水平。ERP实施后可以实现物流、信息流和资金流的三流合一，这是建立在企业能够按系统设计要求及时、准确、全面录入相关信息的基础上的。ERP系统本身非常复杂和庞大，涉及企业较多的人力、物力、财力，实施时间较长，而且对企业内部的管理要求很高，所以实施过程中的不确定因素很多，这就是为什么ERP实施很困难的重要原因之一。企业管理是多方面的、复杂的，任何管理工具仅仅是种管理工具而已，也仅仅是一种管理工具而已，我们不能期待有一种“神奇”的管理工具可以包打天下，创造奇迹。ERP也不例外，必须配合相应的管理制度与管理基础结构，才能真正发挥它的预期效用。 其次，从上述ERP的作用，结合我司目前状况来看，建议云龙的ERP实施应本着固化流程、节省人工成本和加强企业信息流转的原则进行。 最后要看我们的管理基础怎么样。绝大多数企业实施ERP失败的原因是自身的管理基础差。实际上，国内多数企业内部管理基础都存在或多或少的问题，运作管理尚欠规范，实施ERP时需要进行大量工作的BPR（业务流程重组）。这不仅会增加项目实施的难度，也可能影响到企业业务的正常进行。我司目前正在进行以管理改善为目的的业务流程优化工作，此项工作关系到之后的ERP实施成败，所以在此着重谈谈业务流程优化工作。 业务流程重组（BPR）是一种比较激烈的流程调整和优化，一般都是在企业经营管理困难时被动与第三方管理咨询公司合作进行的管理改进，时间也比较长，可能需要一年。目前我司正在通过自身力量进行的是业务流程梳理和优化，它是一种在发现管理出现问题时公司领导主动进行的比较温和的管理改善。 流程梳理与流程优化是流程管理过程的两个阶段，不能混为一谈，但二者的关系也极易分清。流程梳理是流程优化的前提，流程优化是流程梳理的目的。把企业流程管理要做的基本步骤概述一下，就能很清楚地看到二者各自所处的位置。 一般企业实施流程管理都是从流程管理知识技术培训开始，往下依次为；成立流程管理领导小组——选拔流程管理设计师（工作小组）——流程设计师分工（各自部门）——梳理企业现行流程（现状的记录）——分析现行流程的利弊——选择企业打算改进的流程——组织该流程所涉及到的岗位员工代表讨论（即流程优化的开始）——设计师小组集中讨论（也称专家优化）——提交流程管理领导小组审批（即决策层优化）——通过的优化流程颁布实施——未通过的流程继续优化完善——直至优化通过为止。之后流程管理进入持续优化阶段。 由于业务流程的调整，尤其是营销的关键流程的调整对企业现有业务的运行模式影响很大，影响范围也很广，有可能在短时期内造成一定的混乱，如果处理不好，新的流程没建立起来，老的规则、模式又放弃了，企业的日常经营有可能会一蹶不振。因此，企业在进行业务流程重组时，一定要非常谨慎。 当前，很多人对业务流程优化存在认识误区。 误区之一：流程优化忽略了人的因素 没有认识到企业流程优化与优化需要员工的积极参与。流程优化提出的早期，没有把人的因素考虑在内，导致企业在实施中忽视员工的反应，在很多企业引发了上自中层管理人员，下到普通员工的强烈反感。即使是相对和风细雨的流程优化，员工的对抗、不解也是实施失败的重要因素。 误区之二：领导层不够重视，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力 不少企业领导没有意识到流程变革是对企业的深刻变革，认为它仅仅是改变一些基本的“操作层面”的业务流程，不需要他们这些战略的决策者投入多少精力和注意力，发个号召，讲一次话，下一份文件，顶多组建一支专门的队伍或一个机构，由他们配合咨询机构推行就可以了。他们没有从整个企业资源上向业务流程优化倾斜；没有认识到业务流程优化是为了提高企业的核心竞争力而对企业的资源、工作程序进行的改变；没有认识到它改变了基本的业务流程，导致责、权、利