（管理制度)利润中心制经营管理办法.doc

PAGE （管理制度)利润中心制经营管理办法  2012年度公司运营管理办法 山东天元节能环保工程XX公司 二〇壹二年元月日 1.2012年运营管理体制 1.1.“利润中心制”管理模式 “利润中心制”，是指将每壹个事业部划作壹个独立的运营单位，成为壹个独立的“利润中心”。“利润中心”对外无法人资格，对内则拥有所属业务范围的独立运营权。“利润中心制”要求公司分别和各事业部共同讨论确定其运营指标，且以此为依据对其运营业绩进行全面评价。综合办公室和财务部门作为公司的职能部门，于各事业部的运营活动中起支持和监督的作用。各事业部、各部门团结协作，共同推进公司的运营和发展。 1.2.指标分类 1.2.1．控制性指标是评价各事业部运营成败的指标，公司以此为依据决定运营者的去留以及薪酬等的兑现。 a.利润 “利润”是关乎企业生存和发展的指标。各事业部根据自己的现状结合市场情况按预算编制的经济性原则制定2012年的利润目标。公司根据预算目标和实际完成利润额对各事业部进行考核。该指标将作为关键性考核指标于公司内强制执行。 b.安全 没有安全就没有发展。安全指标的设立是为了保证企业的生存。该项指标涵盖人身、设备设施、隐患排查、安全档案等和安全有关的事项。 1.2.2．调节性指标该指标是指对公司通用性资源的使用进行调节和限制的政策性指标。设立该指标是为了调节各事业部对公司通用资源的占有和使用，避免各事业部过度依赖和过度使用公司资源。 a.资金 财务部门将根据各事业部的运营预算给予壹定额度的流动资金，以支持各事业部项目或运营的启动，保证其正常运转。额度的大小由公司财务部门根据各事业部利润目标、运营规模和资金周转速度等确定。各事业部若需使用给定额度以外的流动资金，需经过公司审批同意，且收取相应的资金占用利息。该利息不算做该事业部的利润。 b.设施 这部分指标包括基础设施、技术开发、人力资源、采购等辅助活动。未经公司同意，不得随意处置公司资产。大型设备设施采购须经公司批准，采购费用自己负担，但壹切设备设施均属公司固定资产。 1.2.3．监督性指标是指那些可能对公司的运营发展带来潜于的风险的指标。这些指标于日常运营活动中只作为反映事业部运营情况的指示性指标使用，不构成对事业部的考核评价以及兑现核算依据。但，当某个指标反映出的运营风险过大，甚至会影响公司的生存时，这些为防范风险而设立的监督性指标即转换成决定事业部是否继续照此运营以及运营者去留的指标，从而转化为控制性指标。 a.应收账款 工程项目类严格按照合同规定进行考核。销售类的应收账款余额不得超过月均加权平均销售额，且年底应收账款余额为零。 b.库存 包括原材料库存和成品库存。财务部门及公司材料管理监督小组将根据需要敦促各事业部对库存进行恰当的管理，起到推进公司正常运作的作用，以减少风险发生率。 c.人员及薪酬 事业部人员的任免由乙方提议，由公司任免；员工招聘及辞退乙方提出关联条件，甲方统壹执行公司员工招聘管理制度。各事业部提议各自员工工资标准，由公司统壹制定；各事业部工资自行核算，员工考勤表及工资核算表必须于规定时间内（除矿及公司另行规定外，其余均为每月8号前）交综合办公室。 d.日常费用 各事业部于日常工作中产生的各项费用均执行公司管理制度，费用由各事业部自理，执行财务结算手续，且于各自预算规定的限额内。 e.客户反馈 各事业部必须以统壹的公司形象对外，于所有的商务活动中，均应使用公司统壹印制的名片、宣传材料、合同文本及传真格式等，禁止以个人或其它名义行事。公司设立统壹的电话、邮箱等作为客户信息反馈联络手段。以下为公司对外统壹的联系方式： 公司名称： 公司简称： 公司地址： 办公电话： 传真： 邮箱： 2.运营管理原则 2.1.维护大局原则 公司是各个事业部自主运营的母体，是各利润中心共同的运营舞台。各事业部独立运营但非独立生存。各运营单位和服务单位要将天元节能环保公司这个大局放到第壹的位置，服从和服务于天元节能环保公司的发展和壮大。各事业部于运营方式和方法上应实事求是、灵活应变，于运营理念上则必须统壹于公司倡导的文化体系中。公司总的运营理念是：“构筑平台、放权运营、宏观管控、分享成果”。 2.2.效率优先兼顾公平的原则 各事业部涉足的领域不同，公司对各事业部的初期投入不同，必然造成各事业部运营条件的差别。因此，公司确立的总的运营激励机制的原则是“效率优先兼顾公平”。即：于确定了各自的运营目标后，事业部有权于完成目标后自主确定自己的分配。但，于各事业部之间公司采取兼顾公平的原则，以调节和限制收入分配等方面可能出现的过大的差别。 2.3.自主控制原则 各事业部按照预算自主决策，自主决定运营活动方式，自由安排资源调配等。但各事业部必须遵守公司的各项规章制度及行为准则。 2.4.统壹核算原则 各事